FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE 10

(1)

FORTÆLLINGER

OM SKOLELEDELSE

Praksiskatalog om ledelse af forandringer

10

(2)

1. Indledning 3 2. Ti skolelederfortællinger om ledelse af forandringer 5

Susanne Oxvig Håkansson, Grønnevang Skole 5

”Vi skal have mod til at kigge på os selv”

Temaer: Pædagogisk udvikling, vision og kommunikation

Kasper Føns, Tåsingeskolen 10

”Kulturforanding gør forskellen”

Temaer: Kulturforanding, kompetenceløft og bundlinjer

Anette Leonhard, Kirkebakkeskolen 15

”Anerkend usikkerhed og fejl”

Temaer: Inddragelse af lokalsamfundet, videndeling, usikkerhed og fejl

Ellis Andersen, Selsmoseskolen 19

”Når eventyren og perfektionisten mødes”

Temaer: Teamets roller, situationsbestemt ledelse og medejerskab

Birte Sivertsen, Rungsted Skole 24

”Værdierne er det fælles kompas”

Temaer: Værdier, kompetenceudvikling, delegation og roller

Søren Gulllich, Fulgsanggårdsskolen 29

”Ledelse af lærere er ledelse af ledere”

Temaer: Udviklingsfaser, relationer og opfølgende dialog

Peter Hansen, Skørping Skole 34

”Det handler om at give slip”

Temaer: Sætte holdet, motivation og målopfyldelse

Gorm Sæderup, Buskelundskolen 39

”Fremtidens skole for nutidens børn”

Temaer: Pædagogisk grundsyn, lærer-

og pædagogsamarbejde og aldersintegrerede fællesskaber

Ole Kristensen, Frederiksberg Skole 43

”Forstør de positive fortællinger”

Temaer: Narrativ arbejde, afdelingslederens rolle, dialog og kommunikation

Henrik Langer Carlsen, Ørestad Skole 47

”Vi gør det, vi siger, vi gør”

Temaer: Undervisningsdifferentiering, Teamsamarbejde og lærer-pædagogsamarbejde

3. Ledelse på tværs 52

Indholdfortegnelse

(3)

I august 2014 træder folkeskolereformen i kraft. Skolelederne vil de kommende år spille en afgørende rolle i skolernes reformarbejde. Det er skolelederne, der har det formelle ansvar for at udvikle en længere og vari- eret skoledag, så de ambitiøse nationale mål realiseres. På hver eneste skole i Danmark vil reformen betyde en lang række ændringer, hvor det er nødvendigt, at skolelederen i samarbejde med den øvrige skoleledelse offensivt og vedholdende formidler og faciliterer en række forandringer af praksis.

De ti ledelsesfortællinger

I dette praksiskatalog har vi samlet ti fortællinger, hvor skoleledere for- tæller om deres arbejde med forandring og udvikling af skolen. Formålet med fortællingerne er at inspirere skoleledere over hele landet til arbejdet med folkeskolereformen – og særligt den længere og mere varierede skoledag. I hver fortælling tages der afsæt i ét forandringsprojekt, som lederne har fundet relevant i forhold til reformen.

Fortællingerne kommer ikke hele vejen rundt om den konkrete forandringsproces, men stiller skarpt på udvalgte temaer. De ti ledelsesfortæl- linger supplerer hinanden, idet de sammen belyser en vifte af temaer, der er centrale i arbejdet med forandringsledelse og for arbejdet med folkeskolereformen. Oversigten nedenfor opsummerer disse temaer.

Temaer med relevans for

forandringsledelse Temaer med relevans for reformens indholdselementer

■ Visioner, mål og værdier

■ Planlægning, opfølgning og dokumentation

■ Kommunikation

■ Roller og delegation

■ Systematisk refleksion

■ Relationer

■ Motivation og medejerskab

■ Videns- og kompetenceløft

■ Læringssyn og læringsmål

■ Den længere og mere varierede skoledag

■ Undervisningsdifferentiering

■ Alternative tilgange til holddannelse

■ Lærer- og pædagogsamarbejde

■ Den åbne skole

■ Motion og bevægelse

■ Inklusion

Indledning

(4)

Ledelse på tværs

Praksiskatalogets afsluttende afsnit – Ledelse på tværs – indeholder nogle tværgående betragtninger om, hvordan skoleledernes erfaringer kan perspektiveres i forhold til den ledelsesopgave, der forestår i relation til skolernes arbejde med udmøntning af folkeskolereformen.

De ti ledelsesfortællinger giver indikationer på en folkeskole, der i flere år har arbejdet med en række af de indholdsmæssige elementer, der bliver obligatoriske med reformen. Det betyder, at skolerne allerede har konkrete erfaringer – eksempelvis med den sammenhængende skoledag, motion og bevægelse, den åbne skole og lærer- og pædagogsamarbejde – som skolelederne proaktivt kan anvende i det videre arbejde.

De ti ledelsesfortællinger viser også, at skolelederne er vant til – i et tillids- fuldt samarbejde med kommunale forvaltninger, det pædagogiske personale, elever og forældre – at kaste sig ud i ambitiøse forandringsprojekter.

Skolelederne er bevidste om, at ledelse af forandringer går på to ben. Le- derne skal både mestre en styrende og retningsgivende ledelsestilgang, hvor de som kaptajnen sætter kursen og med afsæt i de givne rammer har fokus på at formidle en retning gennem skolens værdier og mål. De skal samtidig have fokus på en involverende og bemyndigende ledelsestilgang, hvor lederen gennem samarbejde, inddragelse og dialog samskaber me- ningsfulde forandringer med medarbejderne.

Lederne på tværs af fortællingerne kombinerer de to ledelsestilgange forskelligt og afhængigt af den konkrete situation. Der er ikke nogen op- skrift på, hvordan de to tilgange kombineres. Denne indsigt er relevant i et reformperspektiv, hvor det vil være op til den enkelte leder at finde sin balance mellem de to tilgange.

Om praksiskataloget

Praksiskataloget er bestilt af Undervisningsministeriet. KL, Skolelederfor- eningen og Børne- og Kulturchefforeningen har i projektets indledende fase været med til at kvalificere spørgerammen og bidraget med udvæl- gelsen af de ti skoleledere.

De udvalgte skoleledere er ledere på skoler, der kan inddeles i tre grupper.

To skoler er nyetablerede skoler, to skoler har foretaget grundlæggende ændringer af skolens organisering, mens de seks øvrige skoler har arbejdet med mere afgrænsede forandringsprojekter af indholdsmæssig karak- ter. Skolerne fordeler sig i hele landet. Et fællestræk ved de ti skoler er, at de har gennemført forandringer og samtidig opnået gode skoleresultater.

Rambøll Management Consulting har forestået udarbejdelsen af praksiskataloget.

God læselyst!

(5)

■ Pædagogisk udvikling ■ Vision ■ Kommunikation

Som skoleleder kan jeg sætte mit præg på samfundets vigtigste institution

„Vi skal hele tiden udvikle og nytænke. Man skal ikke gå rundt og bilde sig ind, at forandringen eller udviklingen stopper. Det har jeg brugt meget tid på at fortælle mine medarbejdere: I får ikke ro og fred. Vi skal hele tiden sørge for at få det gode med os og finde ud af, hvordan vi kan komme videre på en endnu bedre måde“.

Ordene kommer fra Susanne Oxvig Håkansson, der er skoleleder på den nyligt fusionerede Grønnevang Skole i Hillerød Kommune.

Hun er skoleleder, fordi det giver hende mulighed for at skabe udvikling og sætte sit præg på samfundets vigtigste institution: Folkeskolen. „Folkeskolen er både et vigtigt og fantastisk sted. Det er her børn samles i mangfoldige fællesskaber. Jeg synes ikke, at der findes noget vigtigere sted. Det er simpelthen her, at sam- menhængskraften, der efterfølgende skal afspejles ude i samfundet, skal dannes.“

For Susanne Oxvig Håkansson er det vigtigt, at skolen er et sted, hvor alle medarbejdere hver dag gør sig umage med at skabe den bedst mulige kvalitet i undervisningen. Det handler om at møde hvert enkelt barn der, hvor det er, og at skabe de bedst mulige rammer for læring. Det forudsætter, at det pædagogiske personale er gode til det relationelle, evner at lede klasserummet og er dygtige til deres fag. Lige nu læser hun John Hatties bog „Synlig læring“, og det betyder generelt meget for hende, at hun som leder hele tiden tilegner sig ny viden, så hun kan udvikle sin praksis og sætte den pædagogiske retning.

VI SKAL HAVE

MOD TIL AT KIGGE PÅ OS SELV

At lede en skole handler for Susanne Oxvig Håkansson om hele tiden at have blik for, hvad der virker godt og med fordel kan udbredes, og hvad der fortjener at blive erstattet af noget andet. Kriteriet for, hvad der er god kvalitet, er børnenes læring og progression.

Hun er grundlæggende af den opfattelse, at skolens kvalitet kun forbedres, hvis skolens medarbejdere evner hele tiden at evaluere og justere egen praksis. Den medicin tager hun også selv. „Jeg tror grundlæggende ikke på, at man kan lave ret meget om på andre, hvis man ikke evner at se kritisk på sig selv. Det er en vigtig kompetence hos en leder, at man er villig til at reflek- tere, og at man er rigtig god til at kigge på ens egen rolle og spørge: Hvad kunne jeg have gjort anderledes?

Det er meget min vej, og det er også det, jeg ønsker, at mine medarbejdere og mit ledelsesteam kan. At vi kig- ger på os selv.“

GRØNNEVANG SKOLE, HILLERØD KOMMUNE

■ Skoleleder: Susanne Oxvig Håkansson

■ Elevtal: 1.200 elever

■ Medarbejderantal:

200 medarbejdere,

hvoraf de ni indgår i skolens ledelsesteam

■ Antal matrikler: 3

■ Særlig indsats: Skolefusion, hvor tre skoler bliver til en.

(6)

Skolefusionen som den

ultimative ledelsesudfordring

Susanne Oxvig Håkansson har stor erfaring med for- andrings- og udviklingsprocesser. Hun har næsten tyve års ledelseserfaring. Den største forandringsproces, hun har været med til at lede, var fusionen, der i juni 2012 førte til etableringen af Grønnevang Skole.

Fusionen var resultatet af et politisk ønske om at etablere en ny skolestruktur i Hillerød Kommune og hermed at sikre en bedre ressourceudnyttelse. Med den ramme som afsæt skabte Susanne Oxvig Håkansson sammen med skolelederen på naboskolen en helt ny skole med et nyt pædagogisk afsæt.

Susanne Oxvig Håkonsson peger særligt på tre elementer – vision, kommunikation og følgeskab – i processen, der var afgørende for, at fusionen lykkedes.

Visionen

Så snart det politiske ønske blev kendt, gik Susanne Oxvig Håkansson sammen med naboskolens skoleleder for at analysere, hvordan de kunne udnytte det politiske ønske om en ny skolestruktur til at skabe en helt ny skole, der ikke bare var større, men også kvalitetsmæs- sigt bedre.

„Begge skoler – og særligt den ene – var i udgangs- punktet udfordret, og der var brug for, at både børne- og forældregrupper blev blandet på en anden måde.

Vi satte os ned uden at sige det til nogen og tænkte visionen igennem. Grundtanken var, at vi ville lave en ny skole, der tog afsæt i elevernes motivation. Det forud- satte, at vi greb arbejdet an på en helt anden måde, og ikke mindst at vi kunne undgå, at de store børn mistede motivationen og lysten til at gå i skole.“

Visionen var enkel. Indskolingsskolen skulle være en skole med fokus på bevægelse som en del af hverdagen, mens udskolingsskolen var bygget op om et antal linjer, hvor elevernes valg af linje skulle være den moti- verende kraft.

Kommunikation af visionen

„Man skal virkelig have en god historie og være god til at fortælle den. Kommunikationsdelen er særlig vigtig over for forældrene, men også i forhold til medarbejderne. Den er rigtig vigtig.“

„Vi fortalte historien alle steder, vi kunne komme til det. Forvaltningen blev inddraget, og de stillede mange kritiske spørgsmål og udfordrede os. Det havde vi brug

Man skal virkelig have en god historie og være god til at fortælle den. Kommunikati- onsdelen er særlig vigtig over for forældrene ...

’

case

Skolefusion

(7)

for. Dernæst fortalte vi den til forældrebestyrelserne.

Det var i forældregruppen, vi oplevede den største modvind. Modstanden var særligt udtalt på den ene skole, hvor der ikke var den store lyst til ideen om at blande eleverne på tværs af distrikter. Så forelagde vi visionen for medarbejderne, der godt kunne se ideen.“

Det er tydeligt, at Susanne Oxvig Håkansson er meget bevidst om, at kommunikationen skal ske i respekt for den ledelseskæde, der kendetegner den kommunale organisation. Alle parter bliver inddraget. Rækkefølgen er ikke tilfældig, men respekterer det formelle hierarki.

Hun understreger desuden betydningen af at bruge kommunikation til at få ny viden og inspiration til at kvalificere de konkrete løsninger, der skal udvikles undervejs – dog uden at det sker på bekostning af den grundlæggende pædagogiske ide, der kommer til ud- tryk i visionen, der holder hele vejen igennem.

„Jeg har aldrig i mit liv stået i så meget stormvejr, som i det år der. Men vi stod fast. Vi havde modet til det. Det kræver mod at lave forandringer. Det ved man jo godt, og det kan jeg også kun skrive under på. Vi lykkedes med kommunikationen, og det endte med, at det blev, som vi ville have det.“

Følgeskab

„Vi startede skolen den 1. juni 2012. Det var et fantastisk scoop. Tanken var, at alle skulle kunne gå roligt på sommerferie. Det var vores mål. Hverken børn eller medarbejdere skulle frygte det her.“

Forud for skolestarten var gået måneders forberedelse med en ny fordeling af skolens lærere på skolens tre lokaliteter, en ny fagfordeling, nydannede klasser osv.

„Vi var virkelig ledere på den her skole. Mere end jeg tror, at mange vover og tør. Men vi gjorde det. Vi tog ledelsen på os. Vi sagde: Medarbejderne på skolerne skal blandes på nye måder, det er os, der laver fag- fordelingen. Meningsskabende kommunikation hele vejen igennem har været vigtig, vigtig, vigtig. Vi kunne forklare os tydeligt, så der var en gennemsigtig proces.

Og så var vi meget bevidste om, at forudsætningen for succes var, at vi fik følgeskab. At medarbejderne kunne se ideen, forstå meningen og følge efter os. Vi har hele tiden været meget bevidste om, hvem i medarbejder- gruppen der var vores faste følgere. Vi havde to tillids- mænd. De har været meget vigtige at være i dialog med og vores MED-udvalg og pædagogiske udvalg var også meget inddraget. Så det er den der bevidsthed om hele tiden at sørge for en tæt inddragelse af de rigtige mennesker og så lade dem gøre arbejdet.“

Forandring tager tid

Med fusionen var medarbejderne på de tre skoler blevet blandet på en helt ny måde. Derfor er der efter fusionen gjort et stort arbejde for at få medarbejderne til at acceptere forskelligheder. „Det tog faktisk et års tid, før medarbejderne begyndte at blande sig ved bordene.

Vi har skullet lave meget arbejde, der handler om kul- turarbejde. Nogle siger, at forandringsprocesser tager fem år, før forandringen er fuldstændig implementeret.

Det, tror jeg sådan set, er rigtig nok.“

DEN VIGTIGE BALANCE MELLEM UDVIKLING OG KONTINUITET

■ Grib chancen og hav mod til at tænke nyt:

Lad være med at udsætte et godt projekt eller en god idé til næste år. Der bliver ikke en bedre anledning, mere tid, mindre modstand

■ Smid ikke det hele ud med badevandet – hav blik for det, I er gode til, det der virker godt, og vurder, om det skal udbredes.

(8)

Den tillidsskabende dialog som et grundlæggende redskab

Det er meget vigtigt for Susanne Oxvig Håkansson, at kommunikationen i hverdagen går to veje. Hun priorite- rer og værdsætter den respektfulde dialog, hvor begge parter lytter, er autentiske og tager hinanden seriøst.

„Jeg tror grundlæggende, at folk har tillid til mig. Jeg er meget åben og tydelig i forhold til min holdning til tingene. Jeg tror, at jeg behandler folk respektfuldt.

Jeg lægger vægt på, at alle skal have lov til at have en anden mening, og der skal være plads til en dialog om det. Mine medarbejdere ved, hvor de har mig. Det giver tillid. Jeg er autentisk og engageret. Jeg er her med mine kompetencer og min viden. De har tillid til, at jeg vil det bedste for dem og for vores skole. Jeg overrum- ler dem aldrig.“

„Det er også meget vigtigt, at man vælger sine ord med omhu, når man står over for en stor forsamling. At de kan mærke, at man er der, at man vil dem, at man respekterer dem, at man gerne vil svare på deres spørgs- mål, og også selv siger, at det her, synes jeg, er rigtig svært.“

Både i det store og det små

Den tillidsskabende dialog er et særkende, en personlig stil, som Susanne Oxvig Håkansson praktiserer, uanset om det er det store møde, hvor alle skolens medarbejdere er samlet, eller i den spontane samtale.

„På de store møder, hvor vi er mange samlet, er jeg bevidst om at signalere, at jeg gerne vil høre, hvad det er, de siger, og at jeg bringer det med videre. Det er ikke altid, at jeg svarer eller kommenterer på det, jeg hører, men jeg sørger for, at budskabet eller spørgsmålet kommer med videre. Det skal medarbejderen kunne se. Det kan de fx se ved, at det, de siger, bliver skrevet ned på en tavle. Og det bliver bragt med videre, det bliver samlet, og det bliver udgivet, så alle kan se, hvilke spørgsmål og overvejelser der har været blandt medarbejderne.“

Er det muligt at prioritere i en travl hverdag?

Jeg er ikke travl, når jeg først sidder i rummet. Jeg har rigtig mange medarbejdere, der siger: Har du ikke lige fem minutter? Jeg finder tiden til det. Og jeg flytter gerne noget andet. Fordi jeg synes, det er vigtigt, hvis jeg kan mærke, at det er vigtigt for den pågældende.

Det giver mig selvfølgelig også meget arbejde, men jeg synes, det er vigtigt. Jeg får mange positive tilbage- meldinger, hvor mine kolleger takker for en samtale. På den måde får jeg jo hurtigt feedback på min stil og kan se, at folk er glade og værdsætter dialogen.“

I det små handler det om at invitere folk ind og spør- ger, hvad er det, du har på hjertet, lad mig lytte til dig, lad mig høre, hvad du siger ...

’

BØGER, DER HAR INSPIRERET SUSANNE OXVIG HÅKANSSONS ARBEJDE MED SKOLELEDELSE

■ Bo Vestergaard (2013): Fair Proces

■ John Hattie (2013): Synlig læring

■ James Nottingham(2013): Nøglen til læring

■ Grethe Andersen (2008): Anerkendende skoleledelse

■ Birthe og Lars Qvortrup (2006): Ledelsens mirakel.

(9)

1. Hvad ser du som den største udfordring?

„Skolelederens ændrede rolle er en af de store udfordringer. Vi skal både støtte og presse vores medarbejdere.

Det kræver jo fantastisk stor nærhed. Vi skal være garanterne for, at der er kvalitet i det, der sker i undervisningen.

Vi skal lede læringen, så alle elever – også de socialt svage børn – løftes mere.“

2. Hvordan vil du arbejde med det?

„Ledelsen skal være god til at kommunikere, hvad vi ønsker af vores medarbejdere. Vi vil stille skarpt på kompetenceudvikling af dem alle inden for væsentlige områder som målfastsættelse, at sætte mål for alle elevernes læring og evaluering.

Vi vil arbejde videre med kollegavejledning, som vi er i gang med, med fokus på den gode undervisning. Det profes- sionelle samarbejde skal sættes i system. Ledelsen skal vise vejen, være tæt på processerne, og vi skal være mere instruerende i vores ledelsesstil.“

3. Hvad vil du helst lykkes med?

„Så håber jeg, at jeg har en skole, hvor man samarbejder meget, hvor man deler viden med hinanden, hvor man reflekterer sammen, hvor man har sparring om svære ting, hvor man deler sine forberedelser med andre, hvor læringen er i centrum i alt, hvad vi laver.“

„Vi spørger ikke længere, hvad skal vi lave her? Vi spørger, hvad skal vi lære? Det, håber jeg, vil gennemsyre alle samtaler og alt samarbejde – fx i samarbejdet mellem lærere og pædagoger. Hvad skal børnene lære her? Så vi skal have skabt en endnu bedre lærende organisation, hvor vi lærer af hinanden, og hvor læring er i centrum, og hvor det forhåbentligt giver os god arbejdsglæde og god dynamik. Alt det som også hører hjemme her, hvis man skal have et værdifuldt arbejdsliv.“

3 HURTIGE OM

FOLKESKOLEREFORMEN TIL

SUSANNE OXVIG HÅKANSSON

(10)

■ Kulturforandring ■ Kompetenceløft ■ Bundlinjer

„Jeg synes, at skolen er voldsomt udfordret af den kultur, der har præget den de sidste mange år. Der har været for meget snak om, hvordan medarbejdernes forhold er frem for at have mere fokus på vores ker- neopgave – eleverne. Det er noget, jeg siger højt som leder: Jeg er ikke primært ansat som lærernes mand, jeg er ansat som børnenes advokat. Det er ikke fordi, det er en kamp imellem voksne og børn, men det er et spørgsmål om, hvor man lægger sit fokus, og jeg synes, skolen har haft for meget fokus på medarbejdernes behov. Selvfølgelig skal medarbejdere trives og plejes for at yde på et højt niveau. Det handler blot om at turde sige højt, at vi kun er ansat på skolen, fordi der er elever, og det er deres behov, der skal være styrende for vores handlinger.“

Skoleleder Kasper Føns er ikke bange for at melde klart ud, når han skal svare på, hvad det er, der er drivkraf- ten i hans arbejde. Han fik jobbet som skoleleder for Svendborg Kommunes største skole for to år siden. I de to år har han stået i spidsen for en gennemgribende

KULTUR-

FORANDRING

GØR FORSKELLEN

Skoleleder Kasper Føns mener, at kulturforandringer er vanskelige, men det er også det mest virkningsfulde. De sidste to år har han inddraget det i arbejdet med at fremme inklude- rende læringsfællesskaber. En indsats, der har båret frugt i forhold til skolens fem bundlinjer.

ændring af skolens inklusionsindsats fra at være symp- tombehandlende og reaktiv til at være forebyggende.

Han betegner det selv som en reform af medarbejdernes tankegang og pædagogiske praksis.

Kulturforandring er vanskelig, men virkningsfuld

For Kasper Føns handlede den ændrede tilgang til inklusion i første omgang om at afvikle en gammel forståelse og skabe en ny fælles forståelse – en konkurrerende platform til den gamle praksis.

Som en del af processen frem mod en forebyggende indsats blev skolens læringscenter og hele it-indsatsen tænkt ind i et samlet ressourcecenter, hvis opgave blev at varetage både faglig og social inklusion. Målet var at skabe en ny institution i skolen.

51 pct.

49 pct.

Organisationens behov

Medarbejdernes behov TÅSINGESKOLEN – SVENDBORG KOMMUNE

■ Skoleleder: Kasper Føns

■ Elevtal: 809 elever

■ Medarbejderantal: 170 heraf ni i ledelsesteamet

■ Særlig indsats: Helhedsskole, Idrætsskole.

(11)

Kan du prøve at beskrive, hvordan du helt konkret griber arbejdet med at ændre inklusionsindsatsen an?

„Helt konkret, så tog jeg fat i tre ledere, vores leder i centerafdelingen, vores udviklingsleder og den kommende leder af ressourcecenteret. Vi satte os ned og formulerede, hvordan ressourcecenteret skulle bygges op, og hvilke indsatser det skulle varetage. Vi udarbejdede også en oversigt over, hvilke medarbejdere der havde spidskompetencer inden for området, samt hvor mange der skulle være tilknyttet centeret.“

„Derefter udarbejdede vi en teoretisk platform. Vi prø- vede at beskrive, hvilke kompetencer man skal besidde for at kunne arbejde med inkluderende lærings- fællesskaber. Helt konkret beskrev vi otte områder, man skal mestre for at kunne arbejde på Tåsingeskolen og samarbejde med ressourcecentret. En illustration af den tænkning, som vi gerne ville have personalet skulle have i fremtiden.“

Parallelt med arbejdet med at beskrive indhold og ar- bejdsopgaver for ressourcecenteret, igangsætter Kas- per Føns en proces i ledelsesteamet.

„Jeg begyndte helt konkret at arbejde med det fysiske rum – jeg begyndte at visualisere tænkningen i vores møderum på ledelsesgangen. Det vil sige, at vi opsatte statements, der illustrerede en anderledes måde at tænke på. Man er nødt til at starte i sit ledelsesteam.

En ting var, at jeg havde tre ledere, der beskæftigede sig konkret med ressourcecenteret, men hele ledelsen skulle kunne forstå den her forandring, for ellers kunne de ikke gå ud og italesætte den.“

„Vi valgte derfor også at lave et lederseminar, hvor vi udarbejdede Tåsingeskolens faglige ledelsesgrundlag. Her beskrev vi, hvordan vi forstår og tænker om ledelse generelt, samt hvordan man understøtter en anderledes måde at tænke inkluderende læringsfællesskaber på.“

Hvordan får du resten af personalegruppen inddraget?

„Vi kaldte folk ind til personalemøde, og så orienterede vi dem om, at vi ville etablere et ressourcecenter med nogle nye indsatsområder. Vi gjorde meget ud af at un- derstrege, at de ressourcepersoner, der hidtil har væ- ret, fx AKT, it-vejleder, inklusionsvejleder mv., ikke var koblet af opgaven, men koblet ind i en ny organisation i organisationen.

„Den tænkning, som vi ønskede implementeret i praksis, visualiserede vi ved hjælp af døre. Døre, som man skal gå ind ad i arbejdet med inkluderende lærings- fællesskaber, og som understøtter tænkningen bag ressourcecenteret. I forlængelse heraf satte vi kompetenceudvikling i gang inden for de otte områder, vi ønskede, at personalet mestrede.“

Hvad signalerer det?

„Tydelig ledelse. At man som leder tør tage ansvar og sige, at det er lige nøjagtig de her redskaber, vi tror, vil give effekten på skolen. Vi kunne have taget mange andre valg, men nu er det det her valg, der gælder.“

Men det var vel ikke alle medarbejdere, der sad og klappede i deres hænder og uden videre ændrede tænkning og praksis. Hvordan fulgte du op?

„Min opgave er at lede mellemledere på skolen her. At få dem til at følge op. Det er vigtigt, at man som mel- lemleder tør gå ud og intervenere.“

„Vi lever i et frit land, hvor man må sige, lige hvad man vil, men en vigtig (mellem)lederopgave er at turde gå ud og konfrontere den modsatte tænkning af den, vi ønsker. Når nogen parkerer organisationens udvikling og siger, det gider vi ikke, det duer ikke, så vil jeg rigtig gerne have, at mine mellemledere stiller spørgsmål ved det og diskuterer med folk. Det kræver, at vores mellemledere er stærke i forståelsen og tænkningen, at de faktisk kan leve det ud i virkeligheden.“

Kompetenceløftet ser ud til at have spillet en stor rolle i arbejdet med at ændre kultur og tænkning.

Hvordan fik skolen råd?

„Kompetenceløft er afgørende. Umiddelbart er man nødt til at finde ressourcer i sit eget system. Man er nødt til at afvikle noget, hvis man vil udvikle noget andet. Det må være kunstgrebet. Hos os handler det altså om, at vi i langt højere grad arbejder forebyggende og dermed ikke bruger så mange ressourcer på at støtte elever, der har fået problemer. Jeg ved, det er nemt at sige, når man er leder på så stor en skole som den her, men jeg vil vove den påstand, at enhver skole har muligheder.“

Forandring af skolens arbejde med inklusion

case

(12)

„Det er et vilkår, at skoleområdet er et system med knappe ressourcer, så det er en stor udfordring som leder at få skaffet udviklingsmidler. Det er noget, jeg har diskuteret med mange kolleger rundt omkring. For mig at se handler det meget om forforståelse. Hvis vores forforståelse som skoleledere er, at skolen kun kan fungere på én måde, så er det en udfordring at få frigjort ressourcer. Jeg ved godt, det er en lidt provo- kerende holdning, men det handler om at frisætte sig fra sin forforståelse. Der ligger ressourcer gemt, hvis man tør tænke skole på en ny måde.“

Bundlinjen tæller

Et af de ledelsesværktøjer, man gør brug af på Tåsin- geskole, er fem bundlinjer. En, der fokuserer på elevers læring, de faglige resultater. En, der handler om trivsel

hos elever og personale. En, der fokuserer på tilfreds- hed hos henholdsvis forældre og politikere. Og endelig en, der handler om økonomi. De fem bundlinjer bringes i spil, når ledelsen skal vurdere resultatet af skolens arbejde.

Kan du fortælle lidt om, hvordan du og dit ledel- sesteam arbejder med bundlinjer, når I vurderer, om der kommer det ønskede resultat ud af fx arbejdet med inkluderende læringsmiljøer?

„Alt det, vi laver, skal have effekt på bundlinjerne, og det er her, vi snakker strategisk ledelse. Når vi sætter nogle ting i gang, så er vi nødt til hele tiden at have fokus på, hvor det ender i forhold til de bundlinjer, vi har opstillet. Hvis vi ikke kan se, at det har en direkte effekt, så stopper vi det.“

„En af bundlinjerne er fx forældretilfredshed. Er den blevet bedre efter omlægningen til inkluderende læ- ringsmiljøer? Det vil jeg jo mene, for vi kan noget helt andet, og vi kan meget for mange flere børn. Vi har dog ikke spurgt forældrene direkte, men jeg kan se, at vores bestyrelse er meget tilfreds. Jeg ved også fra min chef, at politikerne og forvaltningen synes, det er en rigtig god idé.“

EKSEMPLER PÅ SKOLENS KOMPETENCELØFT

■ Cooperative learning (CL). Alle lærere har mulighed for et individuelt forløb med en cooperative learning-instruktør + tre fælles afdelingsmøder. Samlet 16 timer pr. lærer

■ Relationskompetence. Alle teams på skolen har haft tre forløb om udvikling af relationskompetence. Samlet 6 timer pr. lærer

■ Systemanalyse og pædagogik (SP). Løbende kompetenceudvikling for SP-tovholdere

■ It og medier. Skolens it- og mediefolk gen- nemfører 15-20 cafemøder om året, som medarbejderne kan melde sig til

■ Medier i undervisningen. 20 timer pr. medar- bejder til kompetenceudvikling inden for medier i undervisningen over de sidste 2 år

■ Forståelse af de kommunale systemer. Sko- len har brugt en række personalemøder på at gennemgå og drøfte de kommunale systemer, som skolen indgår i. Herunder skolefor- valtning, familieafdeling, socialrådgiverens rolle m.v.

BØGER, DER HAR INSPIRERET KASPER FØNS’

ARBEJDE MED SKOLELEDELSE

■ Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Petersen, Allan J.

Vinther, Jørgen Madsen & Thomas Johansen (2005):

Systemisk ledelse – Den refleksive praktiker

■ Gary Hamel (2008): Fremtidens ledelse – sådan skabes langtidsholdbar succes.

(13)

„En anden bundlinje er økonomi, og der kan vi se en hel klar effekt. Vi har sparet mellem 30 og 35 pct. af den ressource, som skolen tidligere brugte på specialun- dervisning. Penge, vi bl.a. har brugt på kompetenceudvikling.“

Hvad med medarbejdernes trivsel?

„Der har jeg et helt konkret parameter. Jeg har ikke længere lærere/pædagoger, der kommer og beder om ressourcer. For mig at se er det hele essensen i det her.

Der er ikke længere et ledelsesmæssigt pres på os for at skaffe flere ressourcer. Det, tror jeg, er det vigtigste tegn, for det er det første, man ville opdage som ledelse.“

„Det er klart, at hvis man som medarbejder står og føler, at man ikke kan løse opgaven, så vil man efter- spørge mere viden, flere ressourcer, mere støtte. Og det er ikke fordi, den her skole ikke har udfordringer på rigtig mange områder, men ikke her.“

Og hvad med elevernes trivsel og læring?

„Det er helt klart et element. Jeg har et meget konkret billede. Vi har tidligere oplevet, at der var en del elever, ikke mindst i udskolingen, som ikke kom i skole, som faldt lidt ud af systemet. Det betyder samlet set rigtig meget for en skoles resultat, når du måler på karakterer, hvis en 8 til 10 pct. af eleverne ikke trives og ikke deltager i undervisningen.“

„Ressourcecenteret har iværksat en indsats i udskolingen med fokus på denne problemstilling, og pt. har vi alle elever i skole. Det betyder ikke nødvendigvis, at vores resultater bliver gode, men jeg ved jo, at når man kommer i skole og følger undervisningen, så får man trods alt noget bedre resultater, end hvis man ikke er i skole.“

„Nu er det kun andet år, at vi har sat det her i værk, så vores resultatstatistik er ikke så stærk endnu, men jeg føler mig voldsomt overbevist om, at til sommer, når vi ser på vores karakterer, så vil man se en positiv udvikling.“

Når børn er i spil

Kasper Føns er opmærksom på, at arbejdet med at æn- dre en kultur indeholder en lang række potentielle og samtidig konstruktive konflikter. Konflikter, der skær- per dialogen om de valg, man tager, og den praksis, der finder sted ude i klasselokalet. En kulturændring eller en forandringsproces indebærer samtidig en række udfordringer, hvor én er særlig vigtig at have sig for øje.

„Det samme gør sig gældende i relation til den kommende folkeskolereform, og det er noget, som vi skal tage meget alvorligt. En udviklingsproces tager tid, og det kan godt være, at vi voksne skal lave en hel masse om, men der må ikke gå to år, hvor vi yder mindre.“

„Den store udfordring bliver at lave den her forandringsproces, uden at der er energitab for børnene undervejs – de skal fortsat have en maksimal ydelse. Det er en stor og vigtig forpligtelse for os skoleledere i den kommende tid“.

En udviklingsproces tager tid, og det kan godt være, at vi voksne skal lave en hel masse om, men der må ikke gå to år, hvor vi yder mindre. Den store udfordring bliver at lave den her forandringsproces, uden at der er energitab for børnene undervejs – de skal fortsat have en maksimal ydelse.

’

(14)

„Den største og vigtigste udfordring er at skære reformens mange sider og intentioner ned til noget, der giver mening for den enkelte lærer onsdag formiddag ude i klassen. Det betyder, at mange af de intentioner, som er i reformen, de skal omsættes til nogle redskaber på de enkelte skoler, som man kan handle ud fra.“

„Alt for ofte har der været forandringsprocesser, hvor man bare hiver noget nyt ned over hovedet på lærerne og siger: Prøv lige at arbejde med det her! Hvis man som leder ikke hjælper med at omsætte det til noget, som er meget konkret og anvendeligt, så giver det ikke mening. Så er det simpelthen for komplekst. Og så forstår jeg godt, at man ikke kan forholde sig til det som lærer.“

2. Hvordan arbejder du med det?

„For at skabe enkelthed for de ansatte har vi valgt at afbillede hele reformen på et A4-ark, hvor vi tegner reformens hovedelementer op. Det er med til at skabe et overblik over skolereformen, og det giver os et fundament, som vi kan diskutere forståelsen af indholdet ud fra. I sidste ende tager vi stilling til konkrete værktøjer, der skal understøtte processen, fx elevsamtaler. Så nedsætter vi en arbejdsgruppe, der skal komme med forslag til nogle klare retningslinjer for, hvornår man holder samtalen, hvad formålet er, og hvordan man kan gøre det.“

„Vi prøver at styre processen og hjælpe lærerne på vej, ellers bliver det for „fluffy“ og svævende at skulle forholde sig til. Det skaber også et dårligt psykisk arbejdsmiljø.“

„Jeg vil allerhelst lykkes med, at alle elever bliver så dygtige, som de kan. At vi går fra, at klassen fungerer, at elevgruppen fungerer, til at vi får et individuelt forhold til vores elever.“

„Jeg vil gerne være så positiv, med fare for at lyde naiv, at hvis vi kommer frem til, at vi har et forhold til den enkelte elev og vi italesætter den enkelte elev, så tror jeg på, at vi kommer til at gøre en kæmpe forskel.“

„Vi har talt om undervisningsdifferentiering i, jeg ved ikke hvor mange år, men hvad har vi gjort for at hjælpe læ- reren? Hvad har vi opstillet af redskaber og metoder? Hvad har vi givet af kompetenceudvikling? Hvordan har vi diskuteret med lærerne? Hvilke processer har vi kørt for at gøre det muligt for dem at differentiere? Er vi kommet til at bede dem om at forholde sig til et ekstremt svævende begreb, som ikke er handleorienteret?“

„Jeg tænker, at reformen og indførelsen af fx læringsmål på flere niveauer kommer til at gøre en forskel.

Og forhåbentlig får vi opstillet de redskaber og metoder, der skal til.“

3 HURTIGE OM

FOLKESKOLEREFORMEN

TIL KASPER FØNS

(15)

■ Usikkerhed og fejl ■ Videndeling ■ Inddragelse af lokalsamfundet

Vi laver fejl og lærer af det

Skolelederopgaven indeholder ifølge Anette Leonhard fra Kirkebakkeskolen i Vejle grundlæggende to ting.

„For det første skal du være tydelig med, hvad du vil. Du skal have en ambitiøs vision for skolen, der afspejler en forståelse af den udvikling, samfundet bevæger sig i.

For det andet skal du være bevidst om måden, du leder på.“ Og her er det for Anette Leonhard afgørende at være lyttende, inddragende og ordentlig. Hun har været skoleleder i otte år på en skole med det, hun selv ka- rakteriserer som et blandet elevgrundlag. Hun sætter to ord på skolens kultur: Åbenhed og nysgerrighed.

Hvorfor er de to værdier særligt vigtige?

„Det er vigtigt, at vi har den her åbenhed og nysgerrighed over for andre. Det gælder på skolen og uden for skolen. Vi skal støtte hinanden og bakke op om nye ideer – også de ideer, vi ikke selv har fået. Det er vigtige elementer i samspillet med andre.“

Anne Leonhard peger imidlertid også på, at der er en mere indadrettet dimension i begge værdier. For skal man udvikle sig i sin lederrolle eller i det pædagogiske arbejde med børnene, så skal man turde vende åben- heden og nysgerrigheden indad.

„Hvis man vil udvikle noget nyt og arbejde kreativt, så forudsætter det, at man er villig til at bevæge sig ud i felter, hvor man ikke ved, om man lykkes. Man skal turde lave fejl og kigge på fejlene og lære af dem.“

Derfor har ledelsen på Kirkebakkeskolen arbejdet med at italesætte en kultur, hvor der også er stor åbenhed om de fejl, der begås i hverdagen. Det gælder ikke bare internt, men også over for forældrene.

ANERKEND

USIKKERHED OG FEJL

At udholde usikkerheden er en vigtig del af at lære og udvikle sig. Det gælder ikke kun for børnene, men også for skoleleder Anette Leonhard og hendes medarbejdere. Hun italesæt- ter og anerkender usikkerheden, da genkendelsen af usikkerheden hos de voksne kan for- fine empatien og forståelsen af børnenes situation.

„Vi har lige haft Åbent Hus for forældrene til børnene i de kommende 0. klasser. Noget af det første, jeg for- tæller dem, er, hvad de kan forvente af skole. Jeg understreger blandt andet, at hvis børnene kommer til at gå på skolen i ti år, så vil der opstå situationer, hvor vi laver fejl. Det er ikke noget, vi gør tilsigtet, men hvis det sker, ønsker vi, at forældrene kommer og taler med os, så vi kan lære af det.“

Den systematiske refleksion og videndelingen om såvel fejl og successer er ifølge Anette Leonhard vigtig. Hun peger på, at digitaliseringen på skolen bidrager til at understøtte videndelingen i personalet på en ny måde.

„Videndelingen foregår hele tiden: i personalerummet, i pauserne, fordi lærerne er optagede af og begejstrede for det, de gør. Denne form for videndeling smitter. Det er nyt og giver en større videndeling i hverdagen.“

KIRKEBAKKESKOLEN, VEJLE KOMMUNE

■ Skoleleder: Anette Leonhard

■ Medarbejderantal: 72 ansatte, hvoraf fem indgår i skolens ledelsesteam

■ Særlig indsats: Samarbejdet med lokalsamfundet.

(16)

Samarbejdet med lokalsamfundet skal alle profitere af

For Anette Leonhard er der flere grunde til, at skolen skal samarbejde med lokalsamfundet. For det første er en god skole en skole, der udvikler sig i takt med det, der sker i samfundet. Skolen skal derfor være åben og invitere eksterne parter i lokalområdet til et samarbejde, så skolen udvikler sig i samspil med omgivel- serne. For det andet er der viden, der peger på, at flere elever lærer mere, hvis der arbejdes med virkeligheds- nære problemstillinger, og de findes netop i lokalsamfundet.

Dette er baggrunden for, at Kirkebakkeskolen de sene- ste tre år har haft det klare mål, at alle – elever, lærere og de eksterne parter – skal udvikle lokale partnerskaber og samarbejde. En del af målet er, at alle skal profitere af samarbejdet.

„Vi har gjort det af flere omgange. Hvert år har vi et forløb – en prototypeperiode – hvor det at samarbejde med eksterne har været det overordnede tema. Pe- rioden varer mellem seks og ni uger, hvor alle på hele skolen skal generere ideer til, hvordan man kan samarbejde med lokalsamfundet på de forskellige årgange.“

Kan du beskrive, hvad der kendetegner disse prototypeforløb?

„Vi har skabt en fælles ramme for forløbet, således at alle, inden de går i gang, har lavet mål for elevernes læ- ring, og hvordan de vil evaluere forløbet. Desuden har vi sørget for, at der undervejs i forløbet er indbygget forskellige mekanismer, så den viden og de erfaringer, de får, spredes mellem afdelinger og årgange. Det kan for eksempel være i form at et møde, hvor vi laver et setup, hvor de skal fortælle om en konkret situation, hvor de lykkedes med at motivere elever, der ellers er svære at motivere.“

„Det kan også være en mere uformel erfaringsopsam- ling i en pause, hvor vi har sørget for frokost eller frugt.

Opgaven for medarbejderne er, at de skal gå sammen to og to og udveksle erfaringer om det, der optager dem i forhold til de lokale partnerskaber. Erfarings- udvekslingen skal ske med en kollega, som de ikke er i team med. På den måde synliggør vi, at vi værdisætter, at de udveksler erfaringer og skaber en ramme for det.“

Hvilke konkrete læringsresultater har I opnået?

„Det er ret slående, at der er en gruppe børn, som vi generelt har svært ved at motivere, som blomstrer op i de her perioder. Der er også nogen, der får øje på, at de kan noget, som de ikke var klar over. Og de eksterne

parter, som vi samarbejder med, bruger elevernes produkter. Og så bliver det tydeligt for børnene, at det, de producerer, har værdi.“

„Vi har for eksempel haft en klasse, der samarbejdede med en lokal ejendomsmægler. Han fortalte om processen i forbindelse med et hussalg. Børnene lavede en hjemmeside om salgsprocessen og fik respons på det fra ejendomsmægleren. De har også fået lov til at komme med ud i fire huse, som han har haft til salg.

Her har de lavet film om, hvad der gør husene attrak- tive fra et børneperspektiv. De film, de har lavet, kan ejendomsmægleren bruge i sit salgsarbejde, når en

At blive dygtige til at sam- arbejde med lokalsamfundet

case

(17)

børnefamilie skal ud og købe et hus. Det er et konkret eksempel på, at børnene får viden, de producerer forskellige produkter, får faglig respons på produkterne og de kan se, at de bliver brugt i praksis.“

Det er legalt at være usikker

Hvordan har dine medarbejdere taget imod din beslutning om, at samarbejdet med lokalsam- fundet skal integreres i undervisningen?

„Det er ikke alle, der står med armene oppe over hovedet hele tiden. Så er kunsten at holde ud. For det er jo ikke altid sjovt at bevæge sig ud på dybt vand.“

Hvordan håndterer I det som ledelse?

„Vi taler om det. Det gør vi tidligt i forløbet, og det gør vi løbende. Ofte vil det være sådan, at jeg eller en anden fra ledelsen tidligt i forløbet forsøger at sætte ord på den usikkerhed, der kan opstå, når vi introducerer en ny idé eller et krav til lærernes måde at arbejde på.

I det store forum handler det om at sætte ord på de

usikkerhedselementer, der kan være, og gøre det legalt at have en følelse af usikkerhed. Og så forsøger vi at holde ud i en periode og siger, at det er sådan, det er, uden at vi kommer rendende med løsninger på det.“

„Det foregår også individuelt, hvis vi kan se, at der er nogen, der er virkelig udfordrede. Men vi forsøger at lade være med at fjerne usikkerheden med det samme.

Det er for mig vigtigt, at man skal kunne holde usikkerheden ud. For det at lære nyt – uanset om man er barn eller voksen – vil ofte være forbundet med en fase, hvor det er uoverskueligt, frustrerende og føles usikkert.

Det anerkender vi. Men vi lader os ikke forskrække af det. For det kan være meget positivt selv at kunne genkende usikkerheden, når vi arbejder sammen med børnene. For det gør, at ens empati og forståelse af børnenes situation forfines.“

Hvornår ved man som leder, at der er behov for at gribe ind og reducere usikkerheden?

„Det er svært at opsætte en formel, for det vil være en afkodning af forskellige forhold, der afgør, hvilke dispo- sitioner man som leder træffer.“

Anette Leonhard understreger, at der naturligvis kan være situationer, hvor det er vigtigt at gå ind og reducere usikkerheden for en lærer eller et team. Hvis hun har mulighed for det, vil hun ofte inddrage ledelsesteamet, så der er mulighed for at drøfte, på hvilken måde ledelsen kan støtte. Det kan for eksempel gøres ved at justere sammensætningen af et team. En juste- ring af et team kan godt ske midt i et skoleår, hvis det er en mulighed for at styrke lærernes mulighed for at løse opgaven på en god måde ude i klasserne.“

BØGER, DER HAR INSPIRERET ANNETTE LEONHARDS ARBEJDE MED SKOLELEDELSE

■ Torben Heinskou & Steen Visholm (2013):

Psykodynamisk organisationspsykologi – på arbejde under overflade

■ Julius Nørbo (2007): Fra konkurrent til partner – en guide til udviklingsprojekter i partnerskaber

■ Ove Kaj Pedersen (2011): Konkurrencestaten.

Det at lære nyt – uanset om man er barn eller voksen – vil ofte være forbundet med en fase, hvor det er uover- skueligt, frustrerende og føles usikkert ...

’

(18)

Det er i de svære situationer afgørende, at alle im- plicerede kan se, at ledelsesbeslutningen er sagligt begrundet og tager sit afsæt i et ønske om den bedst mulige opgaveløsning. Ellers kan ledelsesbeslutninger bidrage til at forstørre usikkerheden, mener Anette Leonhard. Hun understreger desuden, at det er vigtigt – særligt når der skal træffes svære eller ekstraordi- nære beslutninger – at der er en grundlæggende tillid mellem ledelse og medarbejdere. Derfor er der også beslutninger, som det ikke er muligt for en ny leder at tage. For tillid er noget, der bygges op gradvist. „Det er noget, der vokser ud af, at der er noget relationelt på plads. Det er en oplevet gensidig forståelse af, at man er okay.“

Successer skal fejres

„Man skal fejre sine successer. Det er vi ikke de aller- bedste til. Vi kan nogle gange tage os selv i, at vi er rettet mod det næste, vi skal have ordnet. I stedet skal vi give os tid til at mærke glæden ved, at noget er gået godt. Det giver også lyst til at komme videre.“

„Det gælder både over for eleverne og over for lærerne.

Vi gør meget ud af at få de gode historier formidlet uden for skolen. Det bliver særligt børnene glade for.

Andre gange holder vi en ordentlig fest for medarbejderne, hvor de ikke skal røre en finger. Vi kan også finde på at give en buket blomster.“

Kan man give en buket blomster til en enkelt medarbejder?

„Ja, det kan man godt. Men jeg bevæger mig med stor nænsomhed og en finføling og prøver hele tiden af have den faglige dimension som barometer. Men det er svært, og man skal ikke være blind for, at den positive anerken- delse af en medarbejder kan skabe negative følelser hos andre. Men anerkendelsen er vigtig. En tale til en medarbejder er en anden metode, som jeg bruger. For det giver mig mulighed for at afkode, hvad det er for en stemning, der er i rummet, og jeg kan se, om det går an.“

At fylde rollen som skoleleder i det nye ledelsesrum, der er kommet med de nye arbejdstidsregler. At man reelt får taget den der autoritet på sig og løst den nye opgave, uden at man får kvalt den kreativitet, der er hos mange lærere i folkeskolen.

Hvordan arbejder du med det?

„Jeg tænker, at der er en ny opgave, der skal løses på en anden måde. Jeg tror, at det betyder, at man som leder skal være tydelig i, hvad den nye opgave består i og holde fokus på målet. Og så er det vigtigt at få inddraget medarbejderne i, hvordan vi når målet med de nye betingelser, sådan at de bevarer gnisten og kreativiteten i deres arbejde.

At læring foregår på mange forskellige måder, og at der er mange flere forskellige, som styrer læreprocesserne. I dag er det hovedsageligt lærere, der tager teten i klasserummet. Men jeg vil gerne se, at det også kan være børn, ejen- domsmæglere, kunstnere, der leder klasserummet. Det er vigtigt for mig, fordi jeg tror på, at der gemmer sig noget i den mangfoldighed. Det forskelligartede fokus smitter og gør os optagede af at lære nyt og blive kloge på en ny måde.

Så jeg forestiller jeg mig, at vi om fem år har endnu mere fokus på, at vi ikke reproducerer, men at vi samskaber nyt.

Børnene skal blive dygtigere til at leve i det samfund, der hele tiden udvikler sig. Dannelse er en meget bred ting.

Børn skal kunne kende sig selv, og de skal kunne kende sig selv i relation til dem, der er omkring dem. De skal have en forståelse af, at de indgår i et samspil med andre. Det er for mig også dannelse. De skal gøres robuste på en anden måde. Vi skal have ambitioner om, at de skal præstere, og de skal yde. Det må godt gøre ondt i en periode, for ellers når de ikke langt nok. Selvfølgelig skal de også have det godt. Men læring og trivsel går som regel hånd i hånd.

3 HURTIGE OM

FOLKESKOLEREFORMEN

TIL ANETTE LEONHARD

(19)

■ Teamets roller ■ Situationsbestemt ledelse ■ Medejerskab

„Alle kører lige uden om! Enten kører man på Roskil- devejen eller på Hven Boulevard. Eller også kører man forbi med toget. Vi ligger som sådan i en landsby eller på en ø i Taastrup. Altså – som borger i kommunen har du ikke noget at gøre i Taastrupgård. Du behøver ikke at komme der. Hvis ikke du har et ærinde, så kommer du der aldrig. Så på den måde er det meget isoleret. Og det samme gælder den anden vej rundt. Nogle familier kommer stort set aldrig uden for Taastrupgård. Vi er en

„ghettoskole“ med alt, hvad det indebærer.“

Sådan beskriver skoleleder Ellis Andersen det område på 0,5 km gange en kilometer, der udgør Selsmosesko- lens skoledistrikt. Skolen har 97 pct. tosprogede elever.

Flertallet kommer fra meget udsatte familie. Familier, hvor mange er på overførselsindkomst. Familier, der lever under fattigdomsgrænsen, og børn, der er under- stimulerede.

I 2005 besluttede politikerne i Høje-Taastrup Kom- mune, som de første i landet, at der var et behov for at udvikle et heldagsskoletilbud. Udfordringen var, at eleverne lærte for lidt fagligt, socialt og kulturelt, og at de fleste af skolens elever ikke gik i SFO. De gik hjem ved 12-13-tiden og løb rundt i Taastrupgård og passede sig selv. Kommunen ansøgte derfor Undervisningsministe- riet og fik efterfølgende lov til at udforme et skoletil- bud fra kl. 8-16. Ellis Andersen fremhæver det selv som en styrke, at de havde haft ét år til at forberede sig, modsat skoler i andre af landets store kommuner, der indførte heldagsskoler samme år. Samtidig med dette besluttede Høje-Taastrup Kommune at indføre princip- pet om selvstyrende teams på alle skoler.

NÅR EVENTYREREN

OG PERFEKTIONISTEN MØDES

Mennesker er forskellige, og ikke mindst derfor kan samarbejde og udvikling være udfor- drende. På Selsmoseskolen har skoleleder Ellis Andersen brugt viden om teammedlemmers roller og typer i arbejdet med at udvikle et heldagsskoletilbud.

En eventyrer og en perfektionist kan have svært ved at arbejde sammen og svært ved at forstå hinanden. Eventyreren vil sige:

Nu skal vi videre og ud på nye eventyr, vi skal prøve det her.

Mens perfektionisten vil sige:

Nu var vi i gang med det her, og det skal vi gøre færdigt.

’

SELSMOSESKOLEN – HØJE TAASTRUP KOMMUNE

■ Skoleleder: Ellis Andersen

■ Medarbejderantal: 60 heraf fire i ledelsesteamet

■ Særlig indsats: Heldagsskole.

(20)

SWOT

■ En forkortelse af ordene: Strengths, Weak- nesses, Opportunities og Threats – oversat til dansk: Styrker, svagheder, muligheder og trusler.

■ Metodens formål er at skabe struktur i og overblik over en given organisations styrker og muligheder gennem fokus på de fire kate- gorier.

■ Man arbejder med organisationens interne (egne, indre) styrker og svagheder samt organisationens eksterne (udefra givne) muligheder og trusler og sætter det op i en firefeltstabel.

At tage udgangspunkt i styrker og muligheder

Prøv at fortæl, hvordan du tilrettelagde så gennemgribende en forandring af skoledagen, som en heldagsskole må være!?

„Jeg satte mig ned, og så dannede jeg en reform- gruppe med en repræsentant fra hvert (af de selvstyrende) årgangsteam samt tillidsmanden. Vi var syv i alt.

Vi startede med at udarbejde en SWOT-analyse for hele skolen.“

Hvad kan en SWOT-analyse bidrage med i sådan en proces?

„Det kan give medarbejderne mulighed for at komme af med og tale om alt det, de frygter. Hvad er truslerne i det nye, vi skal til at arbejde med? Hvad er farerne ved det? Hvad er svaghederne ved det? Hvad er det, der kan blive rigtig dårligt?

Samtidig får man også talt om, hvad styrken vil være?

Hvad er styrken i at skulle tilrettelægge dagen på en ny måde? Hvilke muligheder ser vi i det? Så man kan få lov til at sige både positive og negative ting.“

Og det er værdifulde spørgsmål?

„Ja, ikke mindst der, hvor man taler muligheder. Det er med til at understøtte processen, det er med til at sætte retning. Hvor er det så, vi gerne vil hen? Hvor vil vi gerne være om et år? Og det er jo så den retning, vi skal bevæge os i. Bagefter satte vi os ned i ledelsesteamet og så på alle mulighederne og prioriterede dem i rækkefølge: Prioritet 1, 2, 3 osv. Til sidst skrev vi resultatet af SWOT-analysen sammen til et idékatalog, der udgjorde vores afsæt for den efterfølgende proces.“

„Nu er det otte år siden, vi satte mål efter den. Vi har lige haft den fremme igen, og der kunne vi se, at vi faktisk har nået at føre næsten alle de nævnte muligheder ud i livet. Det er jo tankevækkende.“

Bevidsthed om roller og typer i teamet

Ellis Andersen fortæller, at reformgruppen har været gennemgående i hele processen og stadigvæk spil- ler en central rolle på skolen i dag. Et helt afgørende

Udvikling af

helddagsskoletilbud

case

(21)

„Og så bad vi de forskellige teams om at sætte sig ned og fordele rollerne blandt medlemmerne og finde ud af, hvem der fx var „afslutteren“ eller „implementeren“

i teamet. Det vil sige en aftale om, hvem der fx havde rollen som den, der fulgte beslutningerne til dørs, og hvem der holdt processen i gang osv. Og det betød, at det blev legalt at sætte ord på forskelligheder og an- svarsområder. Vi fik dem til at tage en dialog om, hvad man kan, og hvad man kan byde ind med i teamsam- arbejdet. Og det var rigtig, rigtig godt. Ansvaret blev fordelt.“

Hvordan inddrog I

enneagramtyperne i arbejdet?

„Vi tog en test på nettet, og så kom der et resultat ud, der viste, hvilken typen man var. Sådanne nogle test går tæt på en som menneske, så vi holdt hele tiden stædigt fast i, at det handlede om, hvilken type man var på arbejdet. Ligesom med rollerne, så har det hjulpet med til at give et billede af forskelligheden.“

Belbins 9 teamroller

Former: Den udfordrende dynamiske, der trives med pres og som har „drive“ og mod til at overkomme udfordringer.

Implementer: Den disciplinerede, effektive og konservative, som får overført ideer til handling.

Afslutter: Den samvittighedsfulde og lidt nervøse, som opdager fejl og mangler og altid leverer til tiden.

Koordinator: Den modne, sikre ledertype, som kortlægger mål, sikre beslutningstagning og uddelegere effektivt.

Teamworker: Den samarbejdende, milde og diplomatiske, der lytter og opbygger og helt undgår konflikter.

Ressource eftersøger: Den ekstroverte, kommunikerende og entusiastiske, der undersøger muligheder og udvikler kontakter.

Planteren: Den kreative, fantasifulde og uortodokse, som løser svære problemer.

Overvåger/evaluator: Den sobre, kritiske og strategiske, som ser alle muligheder og beslutter præcist.

Specialist: Den lidt ensporede, selvstartende og dedikerede, som giver specialviden og kompetencer til opgaveløsningen.

element i udviklingsprocessen var de selvstyrende teams, der blev indført samtidig med heldagsskolen. I reformgruppen var der enighed om, at teamsamarbejde kan være en udfordring og ikke bare er noget, man gør.

Derfor valgte man at arbejde bevidst med to forskellige modeller, der kategoriserer forskellige roller og typer, der kan kendetegne det enkelte menneske: Belbins rollemodel og enneagramtyper. For begge modellers vedkommende tog personalet test, der gav et billede af den enkeltes rolle eller type. Det var frivilligt, hvorvidt man ønskede at dele resultatet med ledelsen.

Hvad har det givet jer som skole at arbejde med teamroller i det konkrete udviklingsprojekt?

„For det første afspejler det, hvilke roller der skal være til stede i et team, for at det er velfungerende. Og når man arbejder med sådan en rolletilgang, så handler det også om, at det er noget, man kan påtage sig. Og det var noget af det, vi talte meget om, at alle roller skal være repræsenteret i de her teams.“

(22)

Enneagram typer

Perfektionisten: Rationel, principfast, ønsker at forbedre. Kan være selvkontrollerende, ufleksibel og kritisk.

Hjælperen: Omsorgsfuld, generøs, givende. Kan være besiddende, stolt og undertrykke egne behov.

Udretteren: Ambitiøs, tilpasningsdygtig og effektiv. Kan være ’arbejdsnarkoman’, imagebevidst og statussøgende.

Romantikeren: Individualist, intuitiv og æstetisk. Kan være selvcentreret, humørsyg og indadvendt.

Iagttageren: Indsigtsfuld, vidensekspert og velovervejet. Kan være reserveret, tilbagetrukket og undvigende.

Skeptikeren: Loyal, engageret og ansvarlig. Kan være mistroisk, tvivlende og på tværs.

Eventyreren: Optimistisk, idérig og impulsiv. Kan være utålmodig, overfladisk og flygte ud i ønsketænkning.

Frontkæmperen: Selvsikker, handlekraftig og ligefrem. Kan være dominerende, angrebslysten og kontrollerende.

Fredselskeren: Omgængelig, fleksibel og tilfreds. Kan være konfliktsky, passiv og stædig.

„Jeg kan jo godt gå ud og sige, at jeg vil have, at bør- nene skal være ude i alle frikvartererne – men hvis jeg ikke kan få medarbejderne til at bakke op om den beslutning, så nytter det ikke. Jeg kan jo ikke rende rundt og sende alle børnene ud eller kalde medarbejderne til tjenstlige samtaler gang på gang. Det vil slet ikke hænge sammen.“

„Udfordringen er, hvordan du får medarbejdere til at se mulighederne og ikke begrænsningerne. Du er inde og arbejde med medarbejdernes tankesæt – eller mindset.“

Og det har I bl.a. gjort ved at bruge en SWOT-analyse og tage udgangspunkt i den?

„Ja – blandt andet. Men nogle gange handler det også om at skære igennem og få folk til at rette ind. Da vi skulle indføre heldagsskole, var der nogle medarbejdere, der tænkte: Det er jo bare fedt, så kan jeg lægge al min undervisning på tre dage, så har jeg fri de to andre! Der var jeg nødt til at gå ind og sige, det går altså ikke. Det bliver for hårdt for dig og uhensigtsmæssigt

„Det blev mere klart, hvorfor samarbejde og udvikling kunne være udfordrende. En eventyrer og en perfektionist kan have svært ved at arbejde sammen og svært ved at forstå hinanden. Eventyreren vil sige: Nu skal vi videre og ud på nye eventyr, vi skal prøve det her. Mens perfektionisten vil sige: Nu var vi i gang med det her, og det skal vi gøre færdig. Det skal ind i et skema, og det skal stilles pænt op osv. Det var en erkendelse, som var tankevækkende, også i ledelsesprocessen.“

Hvordan har du gjort brug af den erkendelse?

„Jeg har brugt det til at have en større føling med, hvad der har været den enkelte medarbejders styrker og svagheder. Jeg har haft en større bevidsthed om, hvad det er for en medarbejder, jeg sidder overfor. Det har styrket mig i min situationsbestemte ledelse. Fx har det resul- teret i, at to klasser byttede klasselærere, efter vi havde haft en dialog. Det blev et langt bedre match for alle.“

„Og den styrkede bevidsthed om forskellighed tog vi med os over i arbejdet med at udvikle en heldagskole.

Vi sagde, ligeså vel som vi voksne er forskellige, så er børnene selvfølgelig også forskellige. Så vi inddrog arbejdet med læringsstile, som en del af grundlaget for vores heldagsskole.“

Helheden frem for egne interesser

Ellis Andersen har i hele forandringsprocessen lagt vægt på medejerskab. Vel vidende at hun som leder sidder med den direkte magt, så har langt de fleste forandringer ingen gang på jord, hvis der er for meget modstand blandt medarbejderne.

BØGER, DER HAR INSPIRERET

ELLIS ANDERSENS ARBEJDE MED SKOLELEDELSE

■ Edgar Schein (1994): Organisationskultur og ledelse

■ Kurt Klaudi Klausen (2013): Strategisk ledelse – de mange arenaer

■ Annemette Digmann (2011): Ledelse med hjerte og hjerne.

(23)

Har udviklingen af heldagsskolen været en stramt styret proces?

„Vi vidste godt, at der var nogle ting, som var givne. Der skulle være et stort fokus på faglighed. Børnene skulle være her fra kl. 8 til 16. Vi skulle lære dem noget mere.

Vi måtte ikke bruge flere penge. Der var nogle givne ting. Men hvordan vi kom derhen og i mål, det kunne vi ikke vide i detaljer.“

„Jeg satte mig ikke ned og lavede sådan en fuldstændig køreplan: Først så gør vi det, og så gør vi det – vi lagde vejen undervejs. Vi kendte de første to-tre trin, men når vi så nåede dertil, så måtte vi stoppe op og sige okay, er vi stadig på rette vej, eller er vi kommet ud af et sidespor? Er vi på vej et andet sted hen? Og nogle gange så opdagede vi faktisk, at det kan godt være, vi var på vej et andet sted, men det var måske en bedre vej at gå.“

for klassen. Så der var behov for en dialog med den enkelte medarbejder og få ham eller hende til at se helheden og ikke kun sin egen klasse eller egne interesser.“

Ud over det, som Ellis Andersen betegner som situationsbestemt ledelse, så arbejder hun løbende og systematisk med at tage temperaturen på skolens daglige praksis. Hun mødes fortsat med reformgruppen (i dag pædagogisk udvalg) ca. hver tredje uge og drøfter både organisation og pædagogiske indhold. Dette forum er bindeledet mellem alle medarbejdere og ledelse.

Derudover mødes hun et par gange om året med de forskellige fagteams som fx dansklærere, matema- tiklærere, trivselslærere, dansk som andetsprog-lærere og it-ansvarlige. Her er fokus først og fremmest på undervisning og læring.

„Den største udfordring er at få medarbejderne med! Det er afgørende at få adskilt reform og arbejdstid. At få sagt: arbejdstid er et og reformen er noget andet. Det er afgørende for at få fælles fodslag og blive enige om, at nu går vi den samme vej.“

2. Hvordan arbejder du med det?

„Ved altid at have fokus på de faglige mål. Det gør vi blandt andet ved at lave en ny SWOT-analyse, hvor vi prøver at få lagt en fælles strategi. Det har vi lige brugt en dag på. Jeg tænker at inddrage medarbejderne så meget som overhovedet muligt i, hvad det er, vi skal med alt det nye. Reformen er jo ikke så nyt for os. For meget af det gør vi jo i forvejen.“

„Jeg vil helst lykkes med at få mindsket den sociale ulighed. Jeg mener, at øget faglighed er det absolut vigtigste.

Men det er selvfølgelig også, fordi jeg sidder på sådan en skole, som jeg gør. For mig er det altafgørende, at jeg kan få bragt de her børn op på niveau med alle andre danske børn, så de kan blive i stand til at få en ungdomsuddan- nelse og få sig et godt liv. For mig er det alfa og omega, at den forskel bliver mindsket.“