Flere ledere skal løse folkeskolens problemer M m

M m

Flere ledere skal løse folkeskolens problemer

Bedre ledelse er løsningen på folkeskolens problemer, mener forsker - Skolens udvikling bremses, fordi skoleinspektører står alene med ansvaret - Århus er på vej med r eform, der sender 100 nye ledere ud på skolerne - Skolelederne støtter modellen, men er uenige om, hvor pengene skal komme fra - Fyr en lærer og ansæt en leder, lyder et kontroversielt bud

Der skal mange flere ledere ind i den danske folkeskole. Mere og bedre ledelse er den vigtig- ste forudsætning for at løse de problemer, som medierne beskriver i disse uger: Pressede lærere og manglende opfyldelse af de politiske målsætninger for folkeskolen. Det mener skolerådmanden i Århus Kommune, Niels Erik Eskildsen (SF). Han står bag et forslag til en styrket ledelse på kommunens skoler, som indebærer, at der over de næste år skal ansættes mere end 100 nye ledere på kommunens 51 skoler. Forslaget, som ventes vedtaget i byrådet i løbet af september, kan komme til at lægge sporene for en stribe reformer i kommuner landet over.

Overalt er der en voksende erkendelse af, at der er et underskud af ledelse i folkesko- len. Mange steder er de siddende skoleinspektører ved at bukke under for de stigende krav, der stilles til folkeskolen - i kraft af nye love, en mere forskelligartet gruppe af elever og mere kritiske forældre og politikere.

Kommunernes Landsforening (KL) får fra alle hjørner af landet meldinger om, at der er brug for flere ressourcer til ledelse, fortæller chefkonsulent Dorthe Møller. Og danske

M m

skoleledere føler sig i stigende grad ude af stand til at garantere den faglige og pædagogiske kvalitet på skolerne. De bruger det meste af tiden på at sidde i møder med forvaltningen og på administration af alt fra kantinedrift til computersystemer, lyder det fra ledernes to faglige organisationer, Danmarks Skolelederforening og lederforeningen i Danmarks Lærerfore- ning (DLF).

I dag er der rundt regnet én skoleleder pr. 18 lærere på de danske skoler. Det er væ- sentligt færre end i mange private virksomheder. Derfor bør der over de næste år ansættes op imod 1.000 nye skoleledere, mener Erik Lorenzen, formand for Danmarks Skolelederfore- ning, og Jens Færk, formand for DLFs lederforening.

Men de to organisationer er uenige om, hvordan pengene til den ledelsesmæssige oprustning skal findes. Hvor Erik Lorenzen erkender, at det af økonomiske grunde kan blive nødvendigt at nedlægge lærerstillinger for at kunne ansætte flere ledere, mener Jens Færk, at kommunerne bør finde penge til nyansættelser i de kommunale budgetter.

Jens Færk protesterer også voldsomt mod en af tankerne bag den foreslåede ledelses- reform i Århus: At de nye ledere først og fremmest skal være gode generalister med leder- kompetencer og ikke nødvendigvis have en lærerbaggrund.

Kurt Klaudi Klausen fra Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet peger på, at spørgsmålet om professionel ledelse hidtil har været overset i skoledebatten, selvom det er en betingelse for videre udvikling. “Jeg tror, at hovedparten af de problemer, der er i folkeskolen i dag, kunne afhjælpes med bedre ledelse. Både bedre topledelse og feedback kolleger imellem. Det er frækt at sige, men de mest almindelige problemer skyldes sjældent mangel på penge - snarere ringe prioritering og samarbejde. Og det er klare ledelsesopgaver,”

siger han.

Nuværende ledelsesmodel er blevet en spændetrøje

Selvom ledelse langtfra er det fyord, det engang var i folkeskolen, er det et af de punkter, hvor moderniseringen af skolen hidtil har været mest fodslæbende. Ganske vist har ledelse været et selvstændigt fokuspunkt i forbindelse med det store udviklingsprojekt Folkeskolen år 2000 (F2000), men det er mildest talt ikke her, at forsøgsiveren på landets omkring 1.700 folkesko- ler har været størst. Mange skoler har arbejdet intenst med undervisning på tværs af klasser, samarbejde mellem pædagoger og lærere samt bedre sammenhæng mellem pædagogik og bygninger - uden at ændre ved den eksisterende model for skoleledelse. Men undervejs har stadigt flere kommuner og skoler fået øjnene op for, at det er umuligt at forny principperne for pædagogik, undervisning og samarbejde uden at styrke og forny ledelsen.

“Den nuværende model for skoleledelse er en spændetrøje, som gør det svært at føre folkeskolelovens intentioner ud i praksis,” siger den århusianske skolerådmand, Niels Erik Eskildsen. “Hvis ikke vi får større ledelseskraft, end en skoleinspektør og en viceskoleinspek- tør har tilsammen, kan skolen ikke følge med. Det vil gå ud over udviklingen af den enkelte medarbejder, fornyelsen af undervisningen, skole-hjem-samarbejdet og mange andre ting.

Med den nye model får vi et stærkt redskab til at opnå de mål, kommunen stiller op for den enkelte skole.”

Også Hørsholm, der for nu to år siden valgte at satse på en ny model for skoleledelse med flere ledere, mener, at skolen hurtigere og i højere grad skal kunne omstille sig til nye politiske ønsker. “Reformen afspejler et ønske om at bringe en stærkere styring ind i skolever- denen og matche de politiske forventninger,” siger Keld Stattau, afdelingsleder i kommu- nens børne- og kulturforvaltning.

Dermed ikke sagt, at de nye ledere i Hørsholm udelukkende er ansat til at orientere sig opad mod den kommunale forvaltning. Det job forvaltes i dag af skolelederen, som i højere grad end før har fået status af topleder: En person, som bruger de fleste af sine kræfter på strategiske spørgsmål. Samtidig er der for at bringe ledelsen i øjenhøjde med lærere og elever oprettet tre nye lederstillinger for afdelingerne med de yngste, mellemste og ældste elever.

En foreløbig evaluering fra KL tyder på, at reformen har bragt skoleledelsen tættere på lærerne og gjort den mere synlig og inspirerende - både fagligt og personligt.

Hos skolelederne er kravet om flere ledere på skolerne motiveret af et ønske om at kunne bruge mindre tid på administration og mere tid på personalepolitikken og det faglige samspil med lærerne.

M m

Nuværende ledelsesstruktur i folkeskolen i Århus

Selvstyrende pædagogteam Selvstyrende

lærerteam

Lærere, pædagoger og børnehave-

klasseledere Pædagogisk

servicecenter

Andre funktioner Støttecenter

Skolebestyrelse

Pæd. leder

Administration IT Rengøring Tek.serv. Kantine

Teknisk-administrativt team

SFO-leder Adm. leder

Sekretær

Skolebestyrelse

SFO-leder

Teknisk

service Lærere Skolepædagoger

Viceinspektør

Kantine Rengøring

Kilde: Århus Kommune

Ny ledelsesstruktur i folkeskolen i Århus Figur 1: Århus Kom-

mune vil styrke ledel- sen i folkeskolen med en ny struktur. Planen er at oprettet i gennemsnit to nye lederstillinger på hver skole. Skolelederen bliver en slags topchef, som i det daglige afla- stes af en administrativ og pædagogisk leder.

SFO-lederen indlem- mes i det nye lederte- am. På gulvplan er der lagt op til, at lærerne i højere grad end nu leder sig selv og hinanden i selvstyrende hold.

“Op mod halvdelen af en skoleinspektørs tid kan let forsvinde i administration,” siger Erik Lorenzen fra Danmarks Skolelederforening. “Det er uacceptabelt. Vi er nødt til at flytte ressourcer fra de teknisk-administrative pligter til de opgaver, som har med personale og pædagogik at gøre,” siger han.

“Ledelsesbegrebet i folkeskolen har været stagnerende i næsten 100 år, selvom der er kommet mange flere ledelsesopgaver til. Hvor man i private virksomheder har en admini- strerende direktør, en personalechef, en marketingchef og en eksportchef, er det på skolerne stadig inspektøren, der skal klare det hele,” siger Jens Færk fra DLFs lederforening. “Det er umuligt på den ene side at skulle klare alle de administrative byrder og på den anden side have energi til at nytænke, gå i kvalificeret dialog med lærerne og pleje kunderne, det vil sige for- ældrene.”

Jens Færk vurderer, at flere ledere på skolerne kan afhjælpe de udbredte problemer med stressede og fagligt usikre lærere. Det store pres, lærerne føler, skyldes, at der i dag bruges for lidt tid på at afstemme forventninger ledelse og medarbejdere imellem og defi- nere, hvad skolen skal satse og ikke satse på, mener han.

Flere nye modeller for bedre skoleledelse

Det er en færdig plan for en ny ledelsesstruktur i skolevæsenet, som nu er sendt til drøftelse i Århus Byråd. Vedtages forslaget - som de politiske tilkendegivelser indtil videre tyder på - vil det være den hidtil største og mest gennemgribende ledelsesreform i folkeskolen. Ikke alene fordi forslaget betyder, at der i gennemsnit kommer to nye ledere på hver af kommu- nens skoler. Men også fordi modellen direkte er møntet på at ophæve flere af de begrænsnin- ger, som ligger i den nuværende model. Se figur 1.

M m

I stedet for at have en skoleinspektør, som assisteret af viceinspektør og sekretær står for den daglige kontakt til både administration, undervisning og skolefritidsordning (SFO), oprettes et ledelsesteam: En administrativ leder og en pædagogisk leder plus SFO-lederen, der hidtil har siddet noget afsondret fra de daglige beslutninger på skolen. Det styrker på samme tid skolelederens mulighed for at tænke i de store linier og personalets mulighed for at få hyppig feedback fra ledelsen. Og akkurat som ledelsens dispositioner tænkes tættere koordineret i det nye ledelsesteam, er det tanken at lærere og pædagoger skal arbejde tættere sammen end i dag - og i øvrigt selv tage mere ansvar for tilrettelæggelse af undervisningen. Visionen er på samme tid at styrke topledelsen, den daglige personaleledelse og medarbejdernes evne til at lede sig selv og hinanden. Prisen for denne saltvandsindsprøjtning til skolerne er anslået til 17, 5 millioner kr.

Århus Byråd har allerede besluttet, at 5 udvalgte skoler i løbet af indeværende skoleår skal overgå til den nye model for skoleledelse.

Kurt Klaudi Klausen, som forsker i offentlig ledelse, betegner planerne i Århus som tiltrængte og visionære. Han mener ikke, at der findes én anbefalelsesværdig model for bedre ledelse i folkeskolen. Efter i årevis at have låst sig fast i den gamle struktur er der tværtimod brug for eksperimenter, hvor enkelte kommuner og skoler prøver sig frem. Han peger på en række modeller for ledelse, som sagtens kan kombineres:

!

! Adskil administrativ og faglig ledelse: Presset på de siddende skoleinspektører lettes ved at ansætte en administrator, der kun sjældent vil have en baggrund som lærer. Admi- nistratoren har ansvar for økonomi, IT, rengøring, kantine, bygninger og tekniske service- funktioner. Dette tiltag er omfattet i planen fra Århus Kommune.

! Flere mellemledere: Ved siden af skoleinspektøren oprettes mellemlederstillinger for skolens tre trin: Indskoling, mellemskole og overbygning. Det er den model, Hørsholm Kommune har valgt. De nye ledere har den daglige kontakt til elever og medarbejdere og har desuden ansvaret for undervisning og faglig udvikling.

! Tværgående ledelse: Tanken er, at en leder har ansvaret for bestemte funktioner på alle kommunens skoler, for eksempel indskoling eller faglig udvikling af lærerstaben. Der kan også være tale om, at en person har ledelsesopgaver både i skolen og i andre kommunale institutioner såsom daginstitutioner og skolefritidsordning. I sin yderste konsekvens lægger modellen op til, at lederen kan flytte rundt på penge og personale, alt efter hvor der er mest brug for ressourcerne.

! Recentralisering: Denne model indebærer, at kommunen tager en del af det råderum tilbage, som skoleinspektørerne har fået. I stedet for at oprette flere lederstillinger ude på skolerne overdrages en række beføjelser til embedsmænd i kommunen, eksempelvis ansvaret for økonomi og løn, ansættelser og fyringer.

! Styrket teamledelse: Her lægges der op til, at lærerne bliver bedre til at lede sig selv og hinanden. Skoleinspektøren delegerer en stor del af den faglige og administrative ledelse til grupper af lærere, som får ansvar for planlægning af undervisningen. Overenskomstaf- talen fra 1999 mellem kommuner og lærere peger på, at flere opgaver fremover skal løftes af lærerteams.

Fyr en lærer - ansæt en leder

Såvel Danmarks Skolelederforening som DLFs lederforening er positive over for det århusi- anske initiativ. Begge organisationer mener, at der højest bør være 15 ansatte pr. skoleleder - mod 18 i dag. Det svarer til mindst 600 nye lederstillinger, og organisationerne vurderer, at det i realiteten vil dreje sig om 1.000, hvis ledelsen skal styrkes på både små og store skoler.

Men de er uenige om, hvem der skal betale.

Erik Lorenzen mener, at der næppe er plads i de kommunale budgetter. “Der er dem, der siger, at hvis mere ledelse virkelig giver en bedre folkeskole, så fyr dog en lærer og ansat en leder i stedet. Som kommunernes økonomi ser ud, har jeg en vis sympati for synspunktet.

Selvom jeg selvfølgelig helst så ledernormeringen forbedret, mener jeg, man skal overveje alvorligt at gå den vej,” siger Erik Lorenzen.

M m

Den mulighed afvises kategorisk af Jens Færk. Han mener, kommunerne må betale for den ekstra ledelsestid ved at omprioritere i de kommunale budgetter. “Ledelseskvalitet er først og fremmest et kommunalpolitisk ansvar,” siger han. Jens Færk mener i øvrigt, at man bør frikøbe menige lærere fra undervisning til at varetage konkrete ledelsesopgaver.

Netop lighederne - eller forskellene - mellem stillingen som skoleleder og jobbet som lærer er et andet stridspunkt. Spørgsmålet er, om lærerværelset også fremover skal være det sted, hvor skoleledere rekrutteres.

Det mener skolerådmand Niels Erik Eskildsen ikke: “Der har indsneget sig en myte om, at man for at være skoleleder skal være uddannet på et seminarium. Og derfor har vi fået den fejlagtige opfattelse, at lederen i forhold til lærerne blot skal være den første blandt lige- mænd. Det er ikke sådanne profiler, vi søger i Århus. Det afgørende er, at vi får nogle gode generalister, der er uddannede til at være ledere. Om vedkommende er lærer eller noget helt andet - det er vi ikke så interesserede i,” siger han.

Jens Færk ser anderledes på det: “Jeg ser da gerne, at en DJØFer kommer ind på en sekundær ledelsespost og overtager en række regnskabs- og budgetmæssige funktioner. Men jeg vil være rædselsslagen ved at overlade de overordnede pædagogisk-økonomiske overve- jelser til en DJØFer. Skolekulturen er en speciel verden, du skal kende indefra for at forstå den og kunne udvikle den. Der nytter det ikke, at du på en handelshøjskole har lært om new public management.” Han er bekymret for, at flere “embedsmandstyper” i skolevæsenet vil øge afstanden mellem de politiske beslutninger og hverdagen på skolerne.

Kurt Klaudi Klausens svar ligger et sted midt imellem. På den ene side mener han, at der er brug for stærkere ledelse i toppen af folkeskolen - strategisk ledelse, hvor det gælder om at hæve sig højt over den daglige praksis og tænke i skolepolitik og på tværs af faggrænser, institutioner og sektorer. Her vil de fleste læreruddannede formentlig komme til kort. På den anden side ser han et enormt behov for at uddelegere mere ansvar til den enkelte lærer, som i samarbejde med kollegerne bør tage et større ansvar for administrative sager, planlægning af undervisning og egen kompetenceudvikling. “Det er ikke sikkert, det på bundlinien giver flere ledere i folkeskolen. Men det giver helt sikkert bedre ledelse,” vurderer han.

Jacob Rosenkrands jr@mm.dk

REFERENCER

- Århus Kommune: Ny ledelsesstruktur i Århus Kommunale Skolevæsen, Indstilling til Århus Byråd, 2001.

- Kommunernes Landsforening: Godt begyndt...Evaluering af ledelsesprojekt i Hørsholm Kommune, 2000.