strategisk analyse HD.R - CBS

99  Download (1)

Full text

(1)

HD.R - CBS

EST. 1847

CARLSBERG

Aflevering 10 maj

INFORMATION

VEJLLEDER: OVE HÔILUND

UDARBEJDET AF: SERHAT DEMIR

(2)

 

1.   INDLEDNING  ...  3  

1.1  VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE  ...  3  

1.2  FORMÅL  &  PROBLEMFELT  ...  5  

1.3  PROBLEMFORMULERING  ...  5  

1.4  AFGRÆNSNING  ...  6  

1.5  METODE  ...  7  

UNDERSØGELSESDESIGN  ...  8  

1.6  KILDEKRITIK  ...  10  

1.7  TEORIER  &  MODELLER  ...  10  

1.8  DISPOSITION/STRUKTUR  ...  14  

1.   PESTEL-­‐ANALYSE  ...  15  

2.1  POLITISKE  FORHOLD  ...  15  

2.2  ØKONOMISKE  FORHOLD  ...  17  

2.3  SOCIOKULTURELLE  FORHOLD  ...  23  

2.4  TEKNOLOGISKE  FORHOLD  ...  24  

2.5  MILJØMÆSSIGE  FORHOLD  ...  25  

2.6  LOVGIVNING  ...  28  

2.7  DELKONKLUSION  PESTEL-­‐ANALYSE  ...  29  

2.   CAGE-­‐ANALYSE  –  EVALUERING  AF  MARKEDET  ...  31  

3.1  VURDERING  AF  KULTUREL  AFSTAND  ...  32  

3.2  VURDERING  AF  ADMINISTRATIV  AFSTAND  ...  32  

3.3  VURDERING  AF  GEOGRAFISK  AFSTAND  ...  33  

3.4  VURDERING  AF  ØKONOMISK  AFSTAND  ...  34  

3.5  DELKONKLUSION  CAGE-­‐ANALYSE  ...  34  

3.   PORTER’S  FIVE  FORCES  ...  35  

4.1  KØBERNES  FORHANDLINGSSTYRKE  ...  36  

4.2  LEVERANDØRERNES  FORHANDLINGSSTYRKE  ...  38  

4.3  POTENTIELLE  INDTRÆNGERE  ...  40  

4.4  KONKURRENCE  FRA  SUBSTITUERENDE  PRODUKTER  ...  41  

4.5  RIVALISERING  I  BRANCHEN  ...  43  

4.6  DELKONKLUSION  PORTER’S  FIVE  FORCES  ...  46  

4.   PERFORMANCEANALYSE  ...  48  

5.1  DELKONKLUSION  FOR  PERFORMANCEANALYSE  ...  53  

5.   STRATEGY  CANVAS  ...  54  

6.1  DELKONKLUSION  AF  STRATEGY  CANVAS  ...  57  

6.   VÆRDISKABELSE  ...  58  

7.1  MATERIELLE  RESSOURCER  ...  58  

7.2  IMMATERIELLE  RESSOURCER  ...  59  

7.3  MENNESKELIGE  RESSOURCER  ...  59  

7.   VÆRDIKÆDE-­‐ANALYSE  ...  61  

8.1  PRIMÆRE  AKTIVITETER  ...  61  

(3)

 

8.2  INDGÅENDE  LOGISTIK  ...  61  

8.3  FREMSTILLINGSPROCESSER/PRODUKTION  ...  62  

8.4  UDGÅENDE  LOGISTIK  ...  63  

8.5  MARKEDSFØRING  ...  64  

8.7  DELKONKLUSION  VÆRDISKABELSE  (RESSOURCER  &  KOMPETENCER)  ...  65  

8.   SWOT-­‐ANALYSE  ...  69  

9.1  INTERNE  FORHOLD  ...  70  

9.2  EKSTERNE  FORHOLD  ...  70  

10   CARLSBERGS  KONKURRENCESTRATEGI  ...  71  

10.1  DELKONKLUSION  KONKURRENCESTRATEGI  ...  74  

11.  KONKLUSION  ...  75  

LITERATURLISTE  ...  77  

BØGER/PLANCHER  ...  77  

BILAG  1  REGNSKABSTAL  ...  80  

BILAG  2  –  MARKEDSANDELE  (GLONBALT)  ...  82  

BILAG  2  KORRUPSTIONS  INDIAKTOR  (INDIEN)  ...  83  

BILAG  3  FORBRUGERTILLID  (INDIEN)  ...  84  

BILAG  4  BNP  (INDIEN)  ...  85  

BILAG  5  KORNPRISER  ...  86  

BILAG  6  KORN  PRODUKTION  ...  87  

BILAG  8  FORVENTET  ØLSALG  (INDIEN)  ...  89  

BILAG  9  SAMVARIATION  ØLSALG  OG  BNP  ...  90  

BILAG  10  SALGS  MARGINER  MED  OG  UDEN  GROSSIST  ...  91  

BILAG  11  PRIS  UDVIKLINGEN  AF  BYG  ...  92  

BILAG  12  ALCOHOL  DØDSFALD  ...  93  

BILAG  13  MARKEDSANDEL  INDIEN  ...  94    

           

(4)

1.  INDLEDNING

 

 

 

1.1  VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE1    

I  1847  blev  det  danske  bryggeri  Carlsberg  grundlagt  af  J.  C.  Jacobsen  og  gennem  årene   fik  de  medvind  på  det  danske  hjemmemarked,  hvilket  gjorde  at  man  eksporterede  den   populære  øl  for  første  gang  til  udlandet  i  1868.      

For  at  opretholde  en  god  kvalitet  etablerede  man  i  1875  Carlsberg  Laboratorium  dels   for  at  få  viden  inden  for  øllens  kemi.  Dette  resulterede  i  at  man  fik  udviklet  en  ølgær,   som  forhindrede  ølsyge.    

Virksomheden  fusionerede  med  Tuborg  i  1970  og  har  i  de  efterfølgende  år  opkøbt  en   del  udenlandske  bryggerier  for  at  ekspandere  på  det  internationale  marked.    

I  dag  er  virksomheden  det  fjerde  største  bryggeri  på  verdensplan  og  sælger  på  ca.  140   markeder.    

På  verdensmarkedet  er  AB  InBev  markedsleder  med  en  markedsandel  på  20,2  %,   efterfulgt  af  SABMiller  9,5  %  og  Heineken  9  %  som  markedsudfordrere.    

Figur  1.  Markedsandele  på  det  globale  marked2    

  Carlsbergs  nærmeste  konkurrenter  er  Heineken  og  SABMiller  taget  i  betragtning  af   markedsandel  og  volumen.  For  nylig  er  det  blevet  offentliggjort  i  dagspressen  at   verdens  to  største  bryggerier  har  fået  godkendt  deres  fusion3  (AB  InBev  samt   SABMiller).  Markedseffektiviteten  er  i  høj  grad  skabt  af  volumen,  hvilket  kan  give   udfordringer  for  Carlsberg.  Herunder  har  Carlsberg  lidt  meget  i  det  østeuropæiske   marked,  som  det  fremstår  i  årsrapporten  20154.  Derimod  kan  det  vesteuropæiske   marked  betragtes  som  stillestående.    

 

1  http://www.carlsberg.dk/#!milepaele  

2  http://www.business.dk/billede/her-­‐er-­‐verdens-­‐ti-­‐stoerste-­‐bryggerier  

3http://penge.borsen.dk/artikel/1/321512/optakt_det_kan_vi_forvente_af_carlsbergs_nye_strategi.ht ml?hl=YToxOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2JlcmciO30  

4  Carlsberg  Årsrapport  2015,  side  5  

M A R K E D S A N D E L V O L U M E / P R O D U K T I O N

20,20%

399,00

9,50%

187,4

9,00%

178,3

6,10%

119,7

MARKEDSANDEL  &  VOLUMEN  (GLOBALT)

AB-­‐Inbev SABMiller Heineken Carlsberg

(5)

   

Figur  2.  Oversigt  af  de  fire  største  brands  og  producenter  på  verdensmarkedet    

AB  InBev   SABMiller   Heineken   Carlsberg  

Budweiser   Pilsner  

Urqudall   Heineken   Carlsberg  

Becks   Miller   Arstel   Tuborg  

Stella  Atois   Grolsh   Sol   Kronenbourg  

Hoegaarden   Peroni   Paulaner   Baltika  

Leffe   Fosters  (USA)   Krusovice   Holsten  

Skol   Snow   Fosters  (EU)   Jacobsen  

 

Carlsberg   har   en   bred   produktportefølje   og   har   med   de   seneste   lanceringer   med   Jacobsen  prøvet  at  fange  hele  ”øl-­‐publikummet”.    

Carlsbergs   internationale   brands   Tuborg   Pilsner,   Carlsberg   og   Gimbergen   lanceres   under   fællesnævner   på   de   respektive   markeder.   Disse   produkter   suppleres   med   stærke  lokale  brands,  som  enten  gennem  tidens  løb  er  blevet  opkøbt  eller  innoveret.  

Produktudviklingen   som   her   på   det   sidste,   der   er   blevet   en   del   af   virksomhedens   portefølje  er  Carlsbergs  Rå  (økologisk)  samt  Sommersby  Cider.    

Den   16.   marts   2016   offentliggjorde   Carlsbergs   nye   topchef,   Cees   ’t   Hart,   sin   nye   strategi  Sail’22,  som  i  grove  træk  er  en  ny  effektivitets-­‐  samt  forretningsplan,  som  skal   holde  virksomheden  på  rette  kurs.    

CARLSBERGS  NYE  STRATEGI  SAIL’225:    

⇒  Value  Management     Forbedre  kundeværdien    

⇒  Supply  Chain    

Reducere  omkostninger  inden  for  indkøb,  brygning,  tapning,  lagerstyring  samt   logistik.      

⇒  Driftsomkostningseffektivitet    

Reducering  af  15  %  personale  –  svarende  til  2000  ansatte  

⇒  Tilpasning  af  forretningen    

•   Hvorledes  er  markedsefterspørgslen  set  i  forhold  til  kapaciteten   Med  de  nye  tiltag  forventes  det  at  give  nettofordele  på  1,5-­‐2  mio.  kr.  i  2018.    

De  fleste  tiltag  ønskes  at  blive  lanceret  i  2017.  Hvorvidt  denne  nye  strategi  vil  virke  er   tvivlsomt,  omvendt  kan  det  ses  som  en  nødvendighed  for  Carlsberg6.  

 

5  http://www.dr.dk/nyheder/penge/carlsbergs-­‐spareplan-­‐2000-­‐stillinger-­‐skaeres-­‐vaek  

6http://penge.borsen.dk/artikel/1/321512/optakt_det_kan_vi_forvente_af_carlsbergs_nye_strategi.ht ml?hl=YToxOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2JlcmciO30  

(6)

1.2  FORMÅL  &  PROBLEMFELT  

I  den  sidste  del  af  min  uddannelse  (HD.  R)  skal  jeg  udarbejde  en  speciale,  hvor  der  skal   findes  nogle  ”problemfelter”  i  en  aktuel  virksomhed.    

Opgaven  giver  mig  rig  mulighed  for  at  anvende  de  værktøjer,  som  studiet  har  lært  mig.    

Som  fagområde  har  jeg  valgt  faget  strategisk  ledelse  og  vil  i  opgaven  bruge  relevante   teorier,  som  passer  bedst  til  problemløsningen.    

I  casen  skal  jeg  identificere  Carlsbergs  muligheder  på  det  indiske  marked,  hvilket  jeg   finder  meget  interessant.  Det  indiske  marked  er  et  meget  komplekst,  men  samtidigt  et   marked  med  stort  potentiale  og  er  fra  Carlsbergs  side  udråbt  som  et  nyt  vækstmarked.    

Det  indiske  marked7  kan  for  Carlsberg  være  en  ny  blomstring  i  fremtiden.  I  øjeblikket   svarer  Carlsbergs  salg  i  Indien  til  det  danske  forbrug  og  virksomheden  har  7  bryggerier  i   Indien.    

I  2015  oplevede  selskabet  en  vækst  på  42  %  på  det  indiske  marked,  hvilket  er  meget   højt  i  forhold  til  den  generelle  vækst  på  markedet,  som  blot  var  på  5  %.  

I  min  opgaveløsning  skal  jeg  på  baggrund  af  min  problemstilling  udarbejde  en  løsning   til  Carlsberg  på  det  indiske  marked.  I  analysen  vil  jeg  analysere  de  eksterne  faktorer,   som  gør  sig  gældende  for  ølsalget  i  Indien.  Derefter  vil  der  blive  kigget  på  de  interne   forhold  i  virksomheden,  der  skal  give  mig  mulighed  for  at  finde  de  bedste  løsninger  for   virksomheden  fremadrettet.      

 

1.3  PROBLEMFORMULERING       Definition  af  problemformulering:    

Hvorvidt  kan  Carlsberg  forøge  sin  markedsandel  på  det  indiske  marked?  

Til   problemformuleringen   har   jeg   udarbejdet   nogle   delspørgsmål,   der   er   med   til   at   afgrænse   og   målrette   min   løsning   til   ovenstående   problemformulering.   Der   vil   i   opgaveløsningen  delkonkluderes  løbende.    

⇒  Hvordan  defineres  Carlsbergs  omgivelser  på  det  indiske  marked?  

⇒  Hvorledes  kan  Carlsbergs  interne  forhold  identificeres?  

⇒  Hvilke  udfordringer  har  har  Carlsberg  på  det  indiske  marked?  

⇒  Hvorledes  bør  Carlsberg  konkurrere  på  det  indiske  marked  fremadrettet?    

 

 

7http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/133618/artikel.html?hl=YToyOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2Jlc mciO2k6MTU7czo5OiJDQVJMU0JFUkciO30  

(7)

1.4  AFGRÆNSNING    

For   at   gøre   min   opgaveløsning   målrettet   kræver   det   at   afgrænse   mine   besvarelser.  

Dette   er   nødvendigt,   da   det   vil   give   mig   mulighed   for   en   bedre   løsning.    

Som  der  i  min  problemformulering  er  benævnt,  så  omhandler  min  løsning  om  Indien.  

Det   vil   sige,   at   der   ikke   vil   blive   lagt   vægt   på   øvrige   markeder,   som   virksomheden   konkurrerer  i.    

Carlsberg   er   kendt   for   at   have   et   meget   bredt   sortiment   og   ud   over   øl   har   virksomheden   også   salg   af   læskedrikke   samt   ciders.   Endvidere   føler   jeg,   at   det   er   vigtigt   for   analysen   at   afgrænse   dette   til   de   mest   solgte   og   efterspurgte   brands   på   markedet.    

Analysen  vil  omhandle  følgende  brands:    

⇒  Tuborg    /  Carlsberg  Green    

⇒  Tuborg  Strong  

⇒  Carlsberg  Elephant    

⇒  Pale  Ale      

Figur  3.  Oversigt  af  efterspurgte  øltyper  i  Indien  ($  -­‐  mio.)8  

Kategori   2014   %  

Standard  lager   4651,7   90,3  %  

Premium  lager   498,9   9,7  %  

Ales,  shorts  &  bitters   0,1   0  %  

Low/no  added  alcohol   0,1   0  %  

Speciel  beer   0,1   0  %  

Total   5150,9   100  %  

 

Da  der  er  mange  aktører  på  markedet,  finder  jeg  det  nødvendigt  at  afgrænse  det  til  de   fire   største   aktører.   Disse   aktører   er   efter   min   mening   meget   sammenlignelige   med   Carlsberg,  da  de  også  ønsker  at  være  blandt  de  største  på  markedet.  

I  performanceanalysen  vil  der  ligeledes  blive  analyseret  ud  fra  de  fire  største  aktører  i   branchen.  Her  vil  der  tages  udgangspunkt  i  de  indiske  datterselskaber.  Dette  skal  ses  i   forhold  til  de  økonomiske  muligheder  eller  udfordringer  på  markedet.    

     

8  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040    

(8)

1.5  METODE9  

Metoden   vil   identificere,   hvilke   modeller   jeg   vil   gøre   brug   af   i   min   opgaveløsning,   herunder  den  videnskabsteori  samt  undersøgelsesdesign,  der  vil  blive  anvendt.    

Derudover  vil  jeg  definere,  hvilket  datagrundlag  der  ved  underspørgsmålene  vil  blive   lagt  til  grund  samt  sikring  af  validiteten  og  reliabilitet  i  opgaven.  I  min  opgaveløsning  vil   jeg  begrunde  for  de  anvendte  modeller  og  årsagen  til  hvorfor  visse  modeller  ikke  vil   blive  taget  i  brug.    

 

VIDENSKABSTEORI    

Ved  opgaveløsningen  har  jeg  valgt  den  rationelle  løsning,  da  det  ikke  har  været  muligt   at  få  alle  svar  fra  Carlsberg.  Eftersom  Carlsberg  er  en  børsnoteret  virksomhed,  henviser   de   til   virksomhedens   årsrapport   og   hjemmeside.   Derudover   ønsker   virksomheden   at   beskytte  sig  af  konkurrencemæssige  tilnærmelser  med  andre  ord,  så  skal  information   være  ens  for  alle.    

 

Figur  4.  De  4  linser10  

   

Linserne   skal   være   med   til   at   danne   et   billede   af   virksomheden   set   ud   fra   de   tilgængelige  informationer.  I  den  teoretiske  opfattelse  inden  for  teorien  er  der  4  linser   man  kan  se  verden  på,  som  også  er  illustreret  på  figur  4.    

Designlinsen   viser   mig   virksomhedens   forretningsstrategi,   deriblandt   Carlsbergs   målsætninger,   regnskaber   samt   diagrammer.   Ovennævnte   er   offentlig   tilgængelig   på   virksomhedens  hjemmeside.    

For   at   analysere   selskabet   vil   jeg   anvende   positivistisk   teori,   som   gøre   det   muligt   at   finde   en   fremtidig   strategi   for   virksomheden.   Dette   skal   være   med   til   at   forøge   selskabet  markedsandel  på  det  indiske  marked.    

 

9  Den  skinbarlige  virkelighed,  Ib  Andersen    

10  Lektion  1  –  Linser  &  strategi,  Stig  Hartmann    

(9)

Designlinsen  sørger  for  at  jeg  kan  analysere  virksomheden  ud  fra  faktiske  data,  hvilket   er   objektive,   endvidere   vil   mine   egne   erfaringer   eller   undersøgelser   ikke   blevet   inddraget.    

Der  vil  være  enkelte  konkrete  tilfælde,  hvor  der  vil  blive  skønnet  eller  vurderet,  dog  vil   mit  argument  være  objektivt  og  vil  derfor  ikke  vurderes  ud  fra  erfaringslinsen.    

 

UNDERSØGELSESDESIGN  

Designet  kan  defineres  som  et  casestudie.  

Min  opgave  skal  give  mig  mulighed  for  at  undersøge  de  problemfelter,  der  er  belyst  i   min   problemformulering.     Jeg   vil   gennem   min   research   finde   frem   til   alle   relevante   informationer.   Herunder   vil   jeg   undersøge   den   indiske   økonomi,   konkurrencesituationen   på   markedet,   produkter   som   forbrugerne   efterspørger,   trends,  brand  etc.    

Alle  disse  informationer  skal  være  med  til  at  give  mig  et  nuanceret  billede  af  markedet,   hvilket  vil  drage  til  nogle  relevante  konklusioner  i  min  case.    

Studiet  kan  defineres  som  en  empirisk  undersøgelse  og  jeg  synes  dette  er  relevant  i   forhold   til   min   løsning.     Endvidere   skal   områder,   som   kun   omhandler   det   indiske   marked,  analyseres  og  dermed  gøre  denne  case  unik.    

 

VALG  AF  DATO    

Mine   informationer   vil   både   være   kvalitative   og   kvantitative   informationer.    

De  forskellige  modeller,  som  vil  blive  brugt,  vil  gøre  at  de  forskellige  informationstyper   vil  supplere  hinanden.  

Oversigt  af  informationsbrug:    

Kvalitative  sekundære  informationer:    

⇒  Carlsbergs  og  konkurrenternes  årsregnskab  

⇒  Tidsskrifter,  rapporter  og  artikler  (borsen.dk,  business.dk,  euromonitor  etc.)     Kvantitative  informationer:    

⇒  Økonomiske  tal  fra  databaser  (worldbank.com,  euromonitor,  euroinvestor,   nationalbanken  etc.)    

⇒  Økonomiske  data  fra  Carlsbergs  årsregnskab  

Jeg  vil  i  min  løsning  i  høj  grad  gøre  brug  af  selskabernes  årsregnskab  som  sekundær   information.  Derudover  vil  der  i  den  kvantitative  informationssøgning  også  gøre  brug   af  professionelle  databaser  såsom  euromonitor.      

(10)

Casen  vil  inddrage  generaliseringer  herunder  den  indiske  økonomi  generelt,  hvilket  jeg   synes   er   relevant   for   Carlsberg.   Dette   omfatter   blandt   andet   arbejdsløshedstal,   økonomiske   performances,   kultur   samt   tendenser.   Alle   disse   faktorer   har   betydning   for  selskabets  afsætningsmuligheder.    

DEDUKTIV  TILGANG  TIL  OPGAVE  (DEN  3-­‐DELTE  LÆRINGSMODEL):  

Ved   hjælp   af   ovenstående   data   og   modeller   anvendes   principper,   som   er   lagt   til   en   deduktiv  tilgang.  

 

VALIDITET    

Validiteten   er   dokumentationen   og   fortolkningen   af   mine   data.   Det   er   vigtigt,   at   dataindsamlingen  er  med  til  at  give  det  mest  oprigtige  billede  af  casen.  Derfor  vil  der   være  en  høj  prioritering  på  valide  informationskilder  og  korrekt  brug  af  demonstrerede   modeller.    

Euromonitor  og  lignende  databaser  anses  for  at  være  professionelle  informationskilder   og  disse  er  udarbejdet  med  objektivt  tilgang.    

Endvidere   er   virksomhedens   årsregnskaber   udarbejdet   under   streng   regulering   for   børsnoterede  virksomheder  og  de  har  derfor  pligt  til  at  vise  det  ”sande  billede”.      

 

RELIABILITET  

Reliabilitet   viser   sammenhængen   mellem   nøjagtigheden   af   informationer   samt   behandlingen   af   disse.   Informationer   vil   være   nøgletal,   der   er   i   årsregnskaberne   og   statiske   tabeller,   som   er   udarbejdet   i   databaser   herunder   euromonitor   og   handelsbanken.  

Jeg  vurderer  reliabiliteten  for  at  værende  høj.  

                 

(11)

1.6  KILDEKRITIK  

Visse   kilder   har   været   begrænset,   derfor   har   jeg   været   nødsaget   til   at   gå   på   kompromis.    

Nogle   indiske   kilder,   såsom   internetartikler,   ser   jeg   kritisk   på,   eftersom   jeg   ikke   har   kendskab  til  deres  journalistiske  krav.    

Dette  omfatter  blandt  andet:  

⇒  http://journal.beer  

⇒  http://www.vgulp.com/blog/2015-­‐06-­‐16/Top-­‐10-­‐selling-­‐beer-­‐brands-­‐in-­‐

India/#.VxaY7WM4-­‐Rs  

⇒  http://indianexpress.com  

⇒  http://www.amibolt.com/news/2015/How-­‐much-­‐a-­‐peg-­‐of-­‐alcohol-­‐costs-­‐in-­‐

India.aspx  

I  min  performanceanalyse  af  de  fire  største  aktører  er  der  indhentet  regnskabstal  fra   datterselskaber.  Disse  tal  er  ikke  100  %  transparent  og  jeg  tager  forbehold  på  tallene   (2013/2014),   da   mange   af   posterne   i   regnskabet   ikke   er   tilgængelige.    

Regnskabstallene  er  hentet  hos:  

⇒  https://orbis-­‐bvdinfo-­‐com  (CBS  database)  

Udmeldinger   fra   fagblade   og   artikler,   der   har   en   fælles   dagsorden   som   selskabet,   er   mindre  troværdige,  hvilket  jeg  har  prøvet  at  afbalancere  i  mine  vurderinger.  Dette  er   eksempelvis  samarbejdspartnere  og  leverandørers  udtalelser.    

 

1.7  TEORIER  &  MODELLER11     CARLSBERGS  OMGIVELSER  

Teoridelen  skal  hjælpe  mig  med  at  løse  hovedopgaven  herunder  hvilke  modeller,  der   skal  anvendes  samt  hvilken  rækkefølge  de  skal  anvendes  i.    

Oplysninger   vil   blive   indsamlet   fra   internettet   via   eksterne   regnskaber   fra   konkurrerende   virksomheder,   statistikker   omkring   branchen,   artikler,   brancheforeninger  etc.  

Casen   er   opdelt   i   kapitler,   hvilket   gør   det   overskuelig   for   læseren   at   gennemgå   opgaven  og  skabe  et  bedre  overblik.    

       

(12)

For   at   identificere   Carlsbergs   omgivelser   benyttes   primært   pensum   og   lærebog   i   strategiske  ledelse.  Endvidere  vil  sekundært  også  vurderes  på  makroøkonomi,  da  det   har  en  betydning  i  forhold  til  omverden.    

⇒  PESTEL-­‐analyse    

⇒  Key  Drivers  og  scenarier    

⇒  Porter’s  Diamant  –  fravalgt  

⇒  CAGE-­‐analyse  

PESTEL-­‐analysen   danner   et   billede   af   makroforholdene,   som   indirekte   påvirker   Carlsberg,   blandt   andet   kan   der   være   nogle   forhindringer   for   virksomhedens   fremtidige  vækst.  Såsom  politiske  foranstaltninger,  der  går  ind  og  påvirker  branchen  i   helhed.   PESTEL   er   ikke   en   samlet   løsning,   men   derimod   en   inddragelse   af   de   mulige   virkninger  Carlsberg  kan  støde  på.    

PESTEL-­‐analysen   er   en   udvidelse   af   PEST-­‐analysen.   Modellen   analyserer   de   politiske,   økonomiske,   sociale,   teknologiske   forhold   samt   suppleres   der   med   de   juridiske   og   miljømæssige   forhold.   Desto   bredere   modellen   er,   desto   flere   faktorer   kan   der   inddrages.   Modellen   er   blevet   kritiseret   for   at   kun   tage   højde   for,   hvad   der   er   sket   tidligere   og   giver   ikke   nogle   konkrete   løsningsmulighederne.   Dog   mener   jeg,   at   fordelen  ved  denne  model  er,  at  den  giver  danner  overblik  af  mulige  risikofaktorer.    

Scenarie-­‐analysen   skal   hjælpe   med   at   undgå   eventuelle   fejl   ved   en   mulig   fremtidig   situation.  Dette  kræver,  at  man  hele  tiden  er  ”up  to  date”  i  forhold  til  markedet  og  ikke   giver  bedre  muligheder  til  at  læse  forskellige  scenarier,  som  enten  kan  have  en  direkte   eller   indirekte   virkning   på   Carlsberg.   Virksomhedens   Key   Drivers   vil   bruges   til   at   analysere   Carlsbergs   muligheder   i   fremtiden   og   dette   skal   hjælpe   med   at   vælge   den   optimale  konkurrencestrategi.      

Porter’s   Diamant   vil   i   dette   tilfælde   være   repetition   og   jeg   vurderer,   at   de   valgte   modeller  for  værende  tilstrækkelige,  i  min  analyse  af  selskabets  omgivelser.  Dog  vil  jeg   med  de  valgte  analyser  prøve  at  reflektere  til  nogle  af  kræfterne  i  modellen.    

CAGE-­‐modellen  skal  måle  match  mellem  Danmark  og  Indien  set  i  forhold  til  kulturelle,   administrative,  politiske,  geografisk  samt  økonomiske  afstande.  Denne  model  skal  ses   som   et   godt   supplement   til   min   PESTEL-­‐analyse.   Modellen   vil   blive   præsenteret   ved   hjælp   af   data,   der   vil   sammenligne   forskellige   variabler   mellem   Danmark   og   Indien.  

Overordnet  skal  det  give  et  billede  af  kompleksiteten  af  markedet,  som  dermed  kan   defineres  som  en  strategisk  forberedelse  for  Carlsberg.  

   

(13)

Derudover  har  jeg  valgt  at  supplere  min  case  med  nedenstående  modeller.  Modellerne   er   relevante   for   at   give   en   vurdering   af   branchen   i   Indien,   endvidere   relateres   de   til   problemformuleringen  og  delspørgsmålene.    

⇒  Porter’s  Five  Forces  

⇒  PLC-­‐analyse  (branche)      

⇒  Performanceanalyse  (nøgletal)  

⇒  Strategy  Canvas    

⇒  Strategic  Group  –  fravalgt      

Porter’s   Five   Forces   belyser   branchesituationen   på   markedet,   blandt   andet   købers   forhandlingsstyrke,   leverandørs   forhandlingsstyr,   trusler   fra   nye   udbydere,   substituerende  produkter  og  konkurrenceintensiteten  i  branchen.    

Modellen  har  ikke  nogen  økonomisk  tilgang  og  derfor  vil  jeg  i  min  case  udarbejde  en   performanceanalyse,   som   skal   sammenlignes   med   de   nærmeste   konkurrenter   på   markedet.  Porter’s  Five  Forces  vægter  de  forskellige  kræfter  ligeligt  og  dette  anses  for   at  være  en  ulempe  ved  denne  model.  Med  andre  ord  kan  visse  faktorer  være  vigtigere   end  andre.    

PLC   viser,   hvilken   fase   produktet/gruppe   befinder   sig   i.   Analysen   vil   blive   forklaret   under  rivaliseringen  i  branchen.  Der  vil  jeg  lave  en  en  sammenligning  i  forhold  til  det   vesteuropæiske  marked.    

Strategy   Canvas   skal   illustreres,   hvorvidt   de   nærmeste   konkurrenter   lever   op   til   kundernes   forventning   af   produkterne.   Dette   vil   forklares   med   henblik   på   udvalgte   parametre,  som  jeg  synes  har  relevans  for  casen.    

Strategic   Group   tages   ikke   med   i   analysen,   da   casen   kun   vil   sammenligne   Carlsberg   med  de  fire  størst  aktører  på  markedet.    

 

CARLSBERGS  INTERNE  FORHOLD    

I   virksomhedens   interne   analyse   er   der   anvendt   pensum   i   faget   strategisk   ledelse.  

Nedenstående  modeller  vurderes,  at  være  relevante  i  den  interne  analyse  og  er  med  til   at  besvare  problemformuleringens  delspørgsmål.    

⇒  Ressourcer  og  kompetencer  

⇒  Analyse  af  Carlsbergs  værdikæde    

⇒  VRIO-­‐analyse    

⇒  Boston-­‐modellen  –  fravalgt    

⇒  SWOT-­‐analyse    

Værdikæden   en   god   model   at   tages   med   i   casen,   da   den   giver   et   billede   af   de   værdiskabende  aktiviteter,  herunder  Carlsbergs  primæraktiviteter  og  støtteaktiviteter.  

(14)

Modellen  tager  kun  udgangspunkt  i  selskabets  nuværende  kompetencer  og  derfor  vil   jeg  prøve  at  tilføre  fremtidige  aspekter  i  min  analyse.      

Analysen   af   ressourcerne   og   kompetencer   i   virksomheden   vil   konkluderes   i   værdikædeanalysen  og  dermed  supplerer  de  to  modeller  hinanden  rigtig  godt.    

Efterfølgende   skal   VRIO-­‐modellen   analysere   Carlsbergs   produkt   i   forhold   til   dens   ressourcer  og  kompetencer,  som  skal  give  vurdering  af  om,  der  kan  være  eventuelle   konkurrencemæssige  fordele.    

Boston-­‐modellen  viser  potentialet  for  virksomhedens  produktgrupper  og  sammenligne   det  med  de  øvrige  markeder.  Da  jeg  mener,  at  min  analyse  vil  give  et  godt  overblik  af   disse   aspekter,   føler   jeg   ikke,   at   det   er   nødvendigt   at   medbringe   denne   model.    

Min  research  fortæller  mig  at  Asien  er  i  vækst  (?  à  Stjerne),  Europa  stillestående  (Cash   Cow)  og  Rusland  nedadgående  (Dog).      

Endeligt   vil   jeg   ved   hjælp   af   SWOT-­‐analysen   opsummere   Carlsbergs   eksterne   og   interne  forhold.  Dette  er  med  til  at  give  læseren  et  godt  overblik.    

 

KONKURRENCESTRATEGI  FOR  CARLSBERG  

Efter  analysen  af  de  eksterne  og  interne  forhold  vil  jeg  præsentere  et  løsningsforslag  til   selskabets  fremtidige  konkurrencestrategi.    

Der  vil  blive  anvendt  pensum  fra  faget  strategisk  ledelse.  Nedenstående  modeller  er   relevante  i  forhold  til  det  sidste  underspørgsmål.    

⇒  Porter’s  konkurrencestrategi  

⇒  Bowman’s  Strategy  Clock    

Konkurrencestrategien   skal   vise,   hvilken   retning   Carlsberg   skal   bevæge   sig   i   fremadrettet.  Modellen  har  med  sine  teoretiske  rammer  gode  strategiske  muligheder.  

Bowman’s   Strategy   Clock   er   supplement   til   Porter’s   generiske   strategier.   Med   andre   ord   er   elementerne   ikke   med   i   Porter’s   generiske   strategier.   Modellerne   supplerer   derfor  hinanden  meget  godt  og  passer  til  denne  virksomhedsanalyse.    

           

(15)

 

1.8  DISPOSITION/STRUKTUR    

For  at  give  læseren  et  visuelt  overblik  har  jeg  udarbejdet  et  skema.  Skemaet  viser  min   løsningsfremgang  og  hvordan  de  enkelte  spørgsmål  til  problemformuleringen  vil  blive   løst.   Derudover   vil   de   enkelte   områder   blive   inddelt   i   kapitler,   hvilket   vil   gøre   det   brugervenligt  ved  søgning.    

 

Figur  5.  Struktur  

   

AFSLUTNING

KONKLUSION BILAG  &  LITTERATUR  

KONKURRENCE-­‐

STRATEGI

PORTER'S  GENERISKE  STRATEGIER BOWMAN'S STRATEGY CLOCK INTERNE  FORHOLD

VÆRDIKÆDE-­‐

ANALYSE RESSOURCER &  

KOMPETENCER VRIO-­‐ANALYSE BOSTON-­‐MODELLEN SWOT-­‐ANALYSE BRANCHEN

PORTER'S FIVE  FORCES PERFORMANCEANALYSE STRATEGY CANVAS

MAKROOMGIVELSER

PESTEL-­‐ANALYSE KEY  DRIVERS  &  SCENARIER CAGE-­‐ANALYSE INDLEDNING

VIRKSOMHEDS-­‐

BESKRIVELSE FORMÅL  &  

PROBLEMFELT PROBLEM-­‐

FORMULERING AFGRÆNSNING METODE KILDEKRITIK

(16)

2.  PESTEL-­‐ANALYSE  

 

Analysen  skal  vise  de  centrale  omverdens  faktorer.  Undersøgelsen  skal  belyse  faktorer   som  både  kan  påvirke  nu  og  i  fremtiden  og  skal  have  relevans  i  forhold  til  Carlsberg.    

Endvidere   skal   der   lægges   fokus   på   drivers   of   change   med   andre   ord   kræfter,   der   sandsynligvis  kan  påvirke  strukturen  i  Carlsberg.  Der  vil  løbende  blive  konkluderet  på   de  forskellige  faktorer,  hvor  de  mest  betydelige  prioriteres  højest  i  casen.  

 

Figur  6.  PESTEL-­‐analysen  

   

2.1  POLITISKE  FORHOLD  

Carlsberg   er   i   høj   grad   en   virksomhed,   som   er   påvirket   af   politiske   beslutninger   nationalt  og  internationalt.  

 

HANDELSPOLITIK  

Det   politiske   klima   har   en   stor   betydning   for   de   internationale   virksomheder   dette   gælder   også   Carlsberg.   Politiske   uenigheder   kan   have   nogle   negative   virkninger   herunder   nye   regelsæt,   som   kan   gøre   det   vanskeligere   at   operere   på   markedet.  

Carlsberg   har   lidt   store   tab   på   det   russiske   marked   dels   grundet   vestens   sanktioner   mod  Rusland12.    

 

12  http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2370168/problemer-­‐i-­‐rusland-­‐kan-­‐tvinge-­‐carlsberg-­‐

til-­‐at-­‐lukke-­‐bryggerier/  

ØL  I INDIEN

Politiske

Øko-­‐

nomiske

Sociale

Teknologi Miljø

Juridiske

(17)

I   øjeblikket   ser   det   ikke   ud   til,   at   Indien   har   nogle   af   de   samme   symptomer   som   Rusland,  dog  skal  ledelsen  hos  Carlsberg  være  forberedt  i  fremtiden.  I  øjeblikket  har   Indien   restriktioner   på   statslige   indkøb   kommunikations-­‐   og   informationsudstyr.  

Overordnet  er  Indien  blandt  de  lande,  som  har  indført  flest  handelsrestriktioner13.     Forretningsklimaet   vurderes   ifølge   EKF   for   at   være   moderat14.   Dog   vurderes   der,   at   være  problemer  med  nogle  aspekter,  som  kan  gøre  det  besværligt  at  drive  forretning.  

Landet  er  drevet  af  mange  særregler  og  der  er  mange  særinteresser  i  det  store  land.    

Landet   er   drevet   af   selvstændige   regionale   distrikter   med   forskellige   moms-­‐,   afgift-­‐  

samt  eksportregler.  Indien  har  38  stater,  der  bliver  reguleret,  som  hvert  sit  land.    Ved   transport  mellem  de  forskellige  stater  skal  der  betales  import-­‐  og  eksportafgifter15.      

POLITIKSFORBUD  GRUNDET  SUNDHED  &  RELIGION  

Politiske   tiltag,   der   kan   ramme   branchen,   grundet   sundhedsmæssige   eller   religiøse   årsager,   vil   have   negativ   betydning   for   afsætningen   af   Carlsbergs   varer.    

Som,  der  tidligere  er  nævnt,  så  er  der  forskellige  regler  i  de  enkelte  stater.  Selskabets   bryggeri  i  Bihar  har  været  under  massiv  pres.  Siden  2015  har  statsregeringen  prøvet  at   forbyde  indtagelsen  samt  salget  af  alkohol,  som  for  nylig  er  blevet  vedtaget16.    

Derudover   er   der   også   alkoholforbud   i   staterne   Gujarat,   Nagaland   og   dele   af   Manipur17.   Det   er   hovedsageligt   landets   muslimske   og   sikh   religioner,   der   forbyder   indtagelse   af   alkohol.   Derimod   har   hinduer   og   kristne   et   meget   afslappet   forhold   til   alkohol18.  Forbuddene  skal  ikke  ses  som  en  afgørende  faktor  for  salg  af  øl  i  Indien,  men   er  til  stede.    

 

KRIG  (KASHMIR/PAKISTAN)    

Landet  stridigheder  med  Pakistan  omkring  Kashmir  kan  i  værste  fald  føre  til  en  krig.  I   øjeblikket  ser  der  ikke  ud  til  at  være  noget  i  opsejling.  Kashmir  handler  i  høj  grad  om   nationalitet,  religion  samt  områdets  naturressourcer.  Dette  har  ført  til  et  våbenkapløb   mellem  Pakistan  og  Indien.  Begge  lande  er  i  besiddelse  af  atomvåben.    

Krige  er  generelt  skadelige  for  økonomien  og  kan  værste  fald  destabilisere  Indien.      

       

13  http://www.netpublikationer.dk/um/11223/html/chapter07.htm  

14  http://www.ekf.dk/da/landeinformation/asien-­‐og-­‐oceanien/Sider/Indien.aspx  

15http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/133626/artikel.html?hl=YTo0OntpOjA7czo4OiJtYXJrZWRl dCI7aTozO3M6ODoiTWFya2VkZXQiO2k6NTtzOjI6IvhsIjtpOjE5O3M6Mjoi2GwiO30  

16  http://finans.dk/live/erhverv/ECE8564093/indisk-­‐stat-­‐har-­‐forbudt-­‐alkohol-­‐oejeblikkeligt/  

17  https://en.wikipedia.org/wiki/Alcohol_prohibition_in_India  

18  http://journal.beer/2015/10/01/analysis-­‐of-­‐beer-­‐market-­‐in-­‐india-­‐journal-­‐beer-­‐3-­‐2015/#005  

(18)

KORRUPTION    

Indien  ligger  ikke  i  den  gode  ende,  når  det  kommer  til  korruption.  Landet  har  ikke  de   store  viljer  til  at  gennemføre  reformer.  Transparency  International  har  placeret  landet   som   nr.   76   ud   af   168   lande19.   Disse   undersøgelser   er   undersøgt   gennem   respondentundersøgelser   blandt   den   indiske   befolkning,   endvidere   tyder   det   på,   at   udviklingen  vil  forsætte  i  fremtiden.    

Figur  7.  Korruptionsindikator2021  

 

Skalaen   i   indikatoren   går   fra   0   til   100.   Desto   højere   indekset   er,   desto   mindre   korruption  er  der  til  stede.  Indikatoren  belyser  korruption  i  den  offentlige  sektor  samt  i   politik.  Dette  skal  ses  i  lyset  af,  at  der  har  været  flere  skandaler  i  indisk  politik.  Dette   har  medført  massedemonstrationer  blandt  civilsamfundet22.    

 

2.2  ØKONOMISKE  FORHOLD  

De  økonomiske  forhold  spiller  en  meget  vigtig  rolle  for  Carlsbergs  indtjeningsevne  og   det  er  vigtigt  for  virksomheden,  at  efterspørgslen  blandt  kunderne  er  til  stede.    

NY  FINANSKRISE  

Finanskrisen  har  globalt  haft  en  stor  betydning  og  har  været  den  værste  i  nyere  tid.      

Der  er  dog   indikationer  på,  at  økonomien  er  i  bedre  kurs  og  at  forbrugertilliden  er  i   bedring.  

Forbrugertilliden  og  hermed  indernes  lyst  til  at  bruge  penge  har  stor  betydning  for  de   distributionskanaler,  som  Carlsberg  sælger  til  deriblandt  restauranter,  diskoteker  samt   spiritusforretninger.    

I   2016   ser   økonomien   lys   ud.   Den   indiske   forbrugertillid   og   BNP   er   forbedret   og   virksomheden  forventer  gode  udsigter  i  fremtiden.    

 

19  http://www.transparency.org/country/#idx99  

20  http://www.globalis.dk/Lande/Indien/(show)/indicators/(indicator)/546  

21  http://da.tradingeconomics.com/india/corruption-­‐index  

22  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040  

33 35 34 34 33 31

36 36 38 38

0 10 20 30 40

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

KO RRU P T IO N   IND EKS   ( IND IEN)

(19)

Figur  8.  Forbrugertilliden  

  Forbrugertilliden   viser   indernes   syn   og   tillid   til   økonomien.   Indekset   er   en   god   indikator,   der   er   med   til   at   vise   styrken   i   privatforbruget.   Siden   landet   i   2005   introducerede  indekset,  ligger  det  på  det  højeste  niveau  nogensinde24.    

 

Figur  9.  Udviklingen  i  BNP25  

  Som  det  kan  ses  har  Indiens  BNP  været  stigende  og  Indiens  økonomi  er  i  de  seneste  10   år   vokset   6-­‐10   %   p.a.   er   blandt   de   mest   voksende   økonomier   i   verden26.     Endvidere   må   der   lægges   til   grund,   at   de   indre   faktorer   i   landet   har   påvirkning   på   efterspørgslen  på  varer  generelt.  Der  forventes  vækstrater  på  7  %  i  201727.  Det  meste   af   væksten   kommer   fra   den   indenlandske   efterspørgsel.   De   lave   energipriser   har   en   positiv   effekt   på   økonomien,   idet   landet   importerer   sine   energiressourcer.  

Middelklassen   er   voksende   i   landet   og   mange   indere   kommer   ud   af   fattigdommen,   hvilket  er  med  til  at  øge  markedsmulighederne.    

   

23  http://da.tradingeconomics.com/india/consumer-­‐confidence  

24  http://finans.dk/live/opinion/ECE8072121/Privatforbruget-­‐overraskende-­‐stærkt/?ctxref=ext  

25  https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/.../MR-­‐Indien-­‐2016-­‐K1.pdf  side  3  

26http://www.nationalbanken.dk/da/publikationer/Documents/2004/12/2004_KVO4_brik37.pdf#search

=indien  

27  https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/.../MR-­‐Indien-­‐2016-­‐K1.pdf  side  2   120 118

112 115 121 128 126 129 130 131 131 131

100105 110115 120125 130135

FO RBRU G ERT ILLID   ( IND IEN)

6,70%

5,10%

6,80% 7,30% 7,30% 7,40%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

2011 2012 2013 2014 2015 2016  (SKØN)

BNP  (INDIEN)

(20)

RÅVAREPRISER    

De  internationale  råvarepriser  kan  have  en  påvirkning  på  produktionsomkostningerne.    

I  Carlsbergs  tilfælde  har  priserne  på  korn  en  stor  betydning.  I  tilfælde  af  kornpriserne   ville   stige,   kan   forbrugerne   begynde   at   efterspørge   alkoholprodukter,   der   ikke   indeholder  korn.    

Figur  10.  Indiske  kornpriser28  

  Den   ovenstående   figur   viser,   at   korn   priserne   i   Indien   har   været   faldende.   Dette   skyldes   god   høst,   hvilket   har   medført   et   større   udbud   på   markedet.   Volumen   på   kornproduktionen   er   steget   kraftig   de   seneste   5   år   og   dette   er   også   belyst   i   nedenstående  figur.    

 

Figur  11.  Kornproduktion29  

  Den  gode  høst  har  medført  et  fald  på  fødevarepriserne  og  er  til  gode  for  den  enkelte   inder.   Det   store   udbud   skyldes   i   høj   grad   produktionsforbedringer   i   landbruget.  

Landets   præsident   Pranab   Mukherjee   ønsker   fremadrettet,   at   landet   skal   være   selvforsynende  ved  hjælp  af  produktivt  landbrug30.  

 

28  http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=corn&months=60&currency=inr  

29  http://www.indexmundi.com/agriculture/?country=in&commodity=corn&graph=production  

30http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:xd_Zbk3qAZMJ:indien.um.dk/en/~/media/I ndien/Documents/Nyhedsbreve/Nyhedsbrev%2520februar%25202014.pdf+&cd=14&hl=da&ct=clnk&gl

=dk  

13,79375 15,96233 15,02167

11,76508 10,88416667 10,80133333

0 5 10 15 20

2011 2012 2013 2014 2015 2016

KO RNP RIS ER   ( INR   P R.   TO N)

9992 9600 8884 9530 10770 10819 11148 11510 12043 13160 11152 14984 14172 14710 15097 18955 19731 16719 21726 21759 22258 24259 23670 21000

KORNPRODUKTION  I  TONS  (INDIEN)

(21)

VALUTAKURSER  

I  det  selskabet  opererer  globalt,  så  har  valutakursen  i  de  respektive  lande  en  betydning   for   Carlsbergs   indtjeningsevne.   Ser   man   på   Carlsberg   årsregnskab   2015,   så   er   de   negativt   påvirket   af   den   russiske   og   ukrainske   valuta.   Dog   er   dette   blevet   delvist   opvejet  af  de  asiatiske  valutaer.    

Danmark  er  med  i  ERM2-­‐aftalen31,  der  forhindrer  i,  at  den  danske  valuta  afviger  mere   end   +/-­‐   2,25   %   i   forhold   til   euroen.   Derfor   har   udsving   i   euroen   ikke   en   negativ   påvirkning  på  Carlsbergs  indtjening.  

Figur  12.  Valutaudviklingen  i  indisk  valuta32  

   

Som  det  kan  ses  på  figur  12,  så  har  euroen  ikke  nogen  negativ  virkning  i  forhold  til  den   danske  krone.  Den  indiske  rupee  er  derimod  faldet  med  13,7  %  de  seneste  5  år.  Desto   lavere  valutaen  er  for  Carlsberg,  desto  billigere  er  det  at  købe  indisk  valuta.  De  seneste   5  år  har  valutaen  svinget  meget  mellem  9-­‐11.    

I   en   stor   del   af   Carlsbergs   aktiviteter   uden   for   Danmark   anvendes   der   udenlandske   valutaer.   Derfor   er   valutaudviklingen   i   de   respektive   lande   betydelige   i   forhold   til   eventuelle  kursdifferenser.    

             

31  http://www.nationalbanken.dk/da/pengepolitik/fastkursERM2/Sider/Default.aspx  

32  http://www.valutakurser.dk/forex/details.aspx?id=6671647  

(22)

Figur  13.  Carlsbergs  omsætning  i  valutaer33  

  Fordelingen   af   valutaer   er   meget   vigtig   i   forhold   til   selskabets   risikoanalyse.  

Nedenstående   figur   viser,   hvorledes   nogle   af   de   udenlandske   valutaer   påvirker   selskabets  resultat  af  primærdrift  målt  i  DKK  negativt  med  undtagelse  af  de  asiatiske   valutaer.    

 

Figur  14.  Ændring  i  den  gennemsnitlige  FX  sats  (2015)34    

Enheder/Afdelinger   Funktionel  valuta   Ændring   i   den   gnsn.   FX   rate    

Enheder  Eurozonen   EUR   0,05  %  

Baltika  Breweries     RUB   -­‐23,80  %  

Enheder  i  Kina   CNY   18  %  

Carlsberg  UK   GBP   11,30  %  

Enheder  i  Schweiz   CHP   14  %  

Ringnes     NOK   -­‐6,5  %  

Carlsberg  Sverige     SEK   -­‐2,5  %  

Carlsberg  Polen   PLN   0,30  %  

LAO  Brewery   LAK   18,6  %  

 

Selskabets  svenske  og  norske  afdelinger  har  en  negativ  kursdifference  på  henholdsvis  -­‐

2,5  %  og  -­‐6,5  %.  Dette  skyldes,  at  den  svenske  og  norske  valuta  er  flydende  og  dermed   ikke  en  del  af  den  europæiske  fastkursaftale,  som  binder  valutaen  til  den  europæiske   centralbank.   Som   der   også   bemærkes   i  figur   14,   så   har   den   russiske   valuta   haft   en   negativ  virkning  på  -­‐22,8  %.  

 

33  Carlsberg  årsregnskab  (ENG  version)  side  71  

34  Carlsberg  årsregnskab  (ENG  version)  side  71  

EURO  (EU);  20%

RUB  (RUSLAND);  12%

CNY  (KINA);  12%  

GBP  (ENGLAND);  8%  

DKK;  7%

CNF  (SCHWEIZ);  6%

NOK;  5%

SEK;  4%

PLN  (POLEN);  4%;

LAK  (LAOS);  3%

ANDRE;  19%

CARLSBERGS  OMSÆTNING  I  VALUTAER   2015

(23)

RENTERISIKO  

Renteudviklingen   har   en   betydning   for   virksomhedens   finansielle   omkostninger.    

I  øjeblikket  er  renterne  på  det  finansielle  marked  historisk  lave  og  Carlsberg  nyder  godt   af  den  lave  rente35.  I  2015  udgjorde  nettorenter  -­‐1.818  mio.  kr.  (-­‐1.995  i  2014).  Faldet   skyldes  lavere  finansieringsomkostninger    

Selskabets  rentebærende  gæld  brutto  udgjorde  i  2015  36  mia.  kr.36.  Balancesummen   var  i  2015  124.901  mio.  kr.,  hvilket  vil  sige  at  selskabets  gældsandel  er  29,03  %,  der   anses  for  at  være  meget  højt.  Dette  kan  også  afspejles  i  selskabets  finansielle  gearing,   som  er  på  0,66  og  dette  har  været  stigende  de  sidste  5  år37.  Seneste  regnskabsår  var   nettogæld/Ebitda  opgjort  til  2,3  og  skal  i  den  kommende  fremtid  helst  ligge  under  238.     Set   i   forhold   til   Carlsbergs   eksponering   på   det   indiske   marked   er   det   vigtigst,   at   selskabet   ikke   er   påvirket   af   eventuelle   kriser.   Med   en   så   høj   gearing   er   Carlsberg   meget  følsom  for  eventuelle  rentestigninger.    

 

KREDITRISIKO  

Carlsberg   handler   med   mange   forskellige   kunder   og   nogle   er   bedre   end   andre   til   at   betale.  Derfor  er  kundernes  økonomiske  performance  meget  vigtig  med  hensyn  til  at   få  tilbagebetalt  sine  penge.  Virksomheden  havde  i  2015  tilgodehavende  hos  kunder  på   6,851  mia.  kr.  -­‐  en  stigning  på  19  %  i  forhold  til  201439.    

Dette   er   blevet   nedskrevet   med   610   mio.   kr.,   hvilket   er   vurderet   ud   fra   kundernes   betalingsevne  samt  sandsynlighed  for  tilbagebetaling.    

Carlsberg   yder   også   udlån   til   sine   kunder   og   de   er   meget   individuelle.    

Endvidere   vurderes   det   ud   fra   indtægter,   rabatter,   renter   på   lånet   og   løbetiden.  

Lånene   tilbagebetales   enten   via   reducerede   rabatter   eller   kontanter.   Dette   kontrolleres   af   selskabets   operationelle   afdelinger   jf.   dets   centrale   retningslinjer.  

Udlånene   udgjorde   i   2015   1,839   mia.   kr.   (1,452   mia.   kr.   i   2014)   og   dette   blev   nedskrevet  med  266  mio.  kr.40    

Dette  skal  ses  i  forhold  til  Indiens  dårlige  insolvens  procedure,  som  i  gennemsnit  varer   4,3  år,  hvilket  er  meget  højere  end  OECD  gennemsnittet,  der  er  på  1,7  år.  Inddrivelsen   er   besværlig   i   landet   grundet   dårlig   lovgivning41.   Der   må   derfor   lægges   til   grund,   at   kreditrisikoen  i  Indien  må  anses  for  at  være  høj.    

   

35  http://www.bankinfo.dk/renteudvikling.htm  

36  Carlsberg  årsregnskab  (DK)  side  14  

37  Carlsberg  årsregnskab  (DK)  side  28  

38  http://www.business.dk/foedevarer/carlsberg-­‐boss-­‐vil-­‐have-­‐gaelden-­‐ned-­‐og-­‐udbyttet-­‐op  

39  Carlsberg  årsrapport  (DK)  side  29  

40  Carlsberg  årsrapport  (ENG)  side  73-­‐75  

41  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040    

(24)

2.3  SOCIOKULTURELLE  FORHOLD  

Trends,  som  f.eks.  udviklingen  af  indtagelse  af  øl,  er  en  vigtig  faktor  for,  at  Carlsberg   kan  få  succes.  Det  seneste  år  har  Carlsberg  leveret  en  organisk  volumenvækst  på  42  %.  

Den   stigende   efterspørgsel   skyldes   hovedsageligt   ændret   livsstil   blandt   potentielle   øldrikkere.   Derudover   har   længere   sommervarme   medvirket   til   mersalg.  

Reklamebureauer  i  Indien  er  blevet  bedre  til  at  sælge  varerne,  hvilket  også  har  haft  en   positiv  virkning.    

I  storbyerne  er  det  specielt  den  store  unge  population,  der  nyder  godt  af  at  drikke  en   øl.  Desuden  skyldes  det  også,  at  priserne  på  øl  er  lavere  end  stærk  alkohol.  

Landet  har  en  gennemsnitsalder  på  27,5  år42.  Det  er  oftest  mænd,  som  efterspørger  øl   på  markedet  og  producenterne  viser  det  tydeligt  i  deres  måde  at  markedsføre  sig  på43.     Branchen  forventes  at  vokse  i  fremtiden  og  frem  til  2019  forventes  det,  at  det  samlede   salg  vil  udgøre  8.759  mio.  dollars  -­‐  en  stigning  på  70  %  (ift.  2014).    

 

 Figur  15.  Forventet  omsætning  af  øl  i  Indien44    

ÅR   $  Mio.   Volumen   Vækst  %  

2014   5.150   314.006   12,80  %  

2015   5.748   350.430   11,60  %  

2016   6.462   393.952   12,40  %  

2017   7.182   437.637   11,50  %  

2018   8.005   488.024   11,50  %  

2019   8.759   534.010   9,40  %  

Gns.  vækst       11,2  %  

 

Landets  byområder  bidrager  mest  til  landets  økonomi,  hvor  der  har  været  stor  vækst.  I   byområderne  lever  1/3  af  landets  befolkning  og  har  været  med  til  at  generere  med  90  

%  af  regeringens  indtægter.  Dette  har  medført  stor  tilflytning  fra  landområderne45.   Overordnet   må   man   sige,   at   inderne   har   taget   alkoholen   til   sig   og   tendensen   er   stigende.  Carlsberg  udpeger  selv  55  byer  som  hovedfokus  og  tager  én  by  ad  gangen.  

Dette  er  nødvendigt  grundet  af  landets  regulering  i  de  enkelte  stater,  da  det  kræver   tilstedeværelse  i  de  respektive  distrikter46.      

   

42  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040  

43  http://www.portal.euromonitor.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/portal/analysis/related  

44  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=MLIP1602-­‐0011  

45  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040  side  34  

46http://www.epages.dk/borsen/12303/12//?btoken=dXNlcmlkPTcxOTA5NzQmdXNlcnR5cGU9UE5JRA%

3D%3D  

(25)

2.4  TEKNOLOGISKE  FORHOLD  

Den  teknologiske  udvikling  er  hele  tiden  med  til  at  påvirke  Carlsberg.  Nye  teknologiske   muligheder   kan   altid   være   med   til   at   give   innovative   samt   bedre   salgs-­‐   og   indtjeningsmuligheder.   Der   er   fra   virksomhedens   side   et   ønske   om   at   forbedre   indpakningen   og   udvikle   en   software   applikation,   der   skal   forbedre   salg   og   kundestyring.   Desuden   tilstræbes   der   på,   at   finde   muligheder   for   omkostningsoptimering  samt  bedre  arbejdsmetoder.  Dette  kræver  det  rette  personale   at  implementere  og  anvende  disse  tiltag,  herunder  forretningsmæssig  og  teknologisk   forståelse.    

Overordnet   har   Indien   haft   en   positiv   udvikling   i   den   teknologiske   sektor.   Dette   har   ført  til,  at  landet  er  en  global  aktør  på  markedet.  Mange  televirksomheder  har  valgt  at   outsource   til   Indien47.   Derudover   er   engelsk   det   mest   populære   sprog   på   landets   universiteter.  Ca.  20  %  af  landets  befolkning  taler  engelsk.  Indien  bruger  0,8  %  af  BNP   på  forskning  og  udvikling.  Dette  er  lavere  end  sammenlignende  lande  som  Brasilien  og   Kina48.  Det  viser  også,  at  det  teknologiske  output  i  høj  grad  er  drevet  af  specialisering   af   IT-­‐services49.   Det   skal   dog   nævnes,   at   landet   ikke   er   fremme,   hvad   angår   højteknologisk  forskning  og  udvikling.    

 

TEKNOLOGI  I  FREMSTILLINGSSEKTOREN    

Den  teknologiske  udvikling  i  industrien  (fremstillingssektoren)  halter  bagud.  Industrien   præsterer   kun   17   pct.   af   landets   BNP.   Derimod   er   det   servicesektoren,   som   har   den   største   omsætning   i   landet.   Fremstillingssektoren   er   fra   regeringens   side   ønsket   at   blive   forbedret   med   lempelser,   hvilket   har   ført   til   tilstrømning   af   udenlandske   investeringer.    

           

 

47  http://www.computerworld.dk/art/233801/danske-­‐it-­‐opgaver-­‐str-­‐mmer-­‐til-­‐indien-­‐derfor-­‐foretr-­‐kker-­‐

danske-­‐firmaer-­‐de-­‐indiske-­‐leverand-­‐rer?utm_source=RSS&utm_medium=RSS&utm_campaign=RSS  

48  http://advantage.marketline.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-­‐040  side  40  

49  https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ovMkatq-­‐

FD4J:https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/Documents/Markedsrapporter/MR-­‐Indien-­‐2016-­‐

K1.pdf+&cd=3&hl=da&ct=clnk&gl=dk  

Figure

Updating...

References

Related subjects :