strategisk analyse HD.R - CBS

(1)

HD.R - CBS

EST. 1847

CARLSBERG

Aflevering 10 maj

INFORMATION

VEJLLEDER: OVE HÔILUND

UDARBEJDET AF: SERHAT DEMIR

(2)

1. INDLEDNING ... 3

1.1 VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ... 3

1.2 FORMÅL & PROBLEMFELT ... 5

1.3 PROBLEMFORMULERING ... 5

1.4 AFGRÆNSNING ... 6

1.5 METODE ... 7

UNDERSØGELSESDESIGN ... 8

1.6 KILDEKRITIK ... 10

1.7 TEORIER & MODELLER ... 10

1.8 DISPOSITION/STRUKTUR ... 14

1. PESTEL-‐ANALYSE ... 15

2.1 POLITISKE FORHOLD ... 15

2.2 ØKONOMISKE FORHOLD ... 17

2.3 SOCIOKULTURELLE FORHOLD ... 23

2.4 TEKNOLOGISKE FORHOLD ... 24

2.5 MILJØMÆSSIGE FORHOLD ... 25

2.6 LOVGIVNING ... 28

2.7 DELKONKLUSION PESTEL-‐ANALYSE ... 29

2. CAGE-‐ANALYSE – EVALUERING AF MARKEDET ... 31

3.1 VURDERING AF KULTUREL AFSTAND ... 32

3.2 VURDERING AF ADMINISTRATIV AFSTAND ... 32

3.3 VURDERING AF GEOGRAFISK AFSTAND ... 33

3.4 VURDERING AF ØKONOMISK AFSTAND ... 34

3.5 DELKONKLUSION CAGE-‐ANALYSE ... 34

3. PORTER’S FIVE FORCES ... 35

4.1 KØBERNES FORHANDLINGSSTYRKE ... 36

4.2 LEVERANDØRERNES FORHANDLINGSSTYRKE ... 38

4.3 POTENTIELLE INDTRÆNGERE ... 40

4.4 KONKURRENCE FRA SUBSTITUERENDE PRODUKTER ... 41

4.5 RIVALISERING I BRANCHEN ... 43

4.6 DELKONKLUSION PORTER’S FIVE FORCES ... 46

4. PERFORMANCEANALYSE ... 48

5.1 DELKONKLUSION FOR PERFORMANCEANALYSE ... 53

5. STRATEGY CANVAS ... 54

6.1 DELKONKLUSION AF STRATEGY CANVAS ... 57

6. VÆRDISKABELSE ... 58

7.1 MATERIELLE RESSOURCER ... 58

7.2 IMMATERIELLE RESSOURCER ... 59

7.3 MENNESKELIGE RESSOURCER ... 59

7. VÆRDIKÆDE-‐ANALYSE ... 61

8.1 PRIMÆRE AKTIVITETER ... 61

(3)

8.2 INDGÅENDE LOGISTIK ... 61

8.3 FREMSTILLINGSPROCESSER/PRODUKTION ... 62

8.4 UDGÅENDE LOGISTIK ... 63

8.5 MARKEDSFØRING ... 64

8.7 DELKONKLUSION VÆRDISKABELSE (RESSOURCER & KOMPETENCER) ... 65

8. SWOT-‐ANALYSE ... 69

9.1 INTERNE FORHOLD ... 70

9.2 EKSTERNE FORHOLD ... 70

10 CARLSBERGS KONKURRENCESTRATEGI ... 71

10.1 DELKONKLUSION KONKURRENCESTRATEGI ... 74

11. KONKLUSION ... 75

LITERATURLISTE ... 77

BØGER/PLANCHER ... 77

BILAG 1 REGNSKABSTAL ... 80

BILAG 2 – MARKEDSANDELE (GLONBALT) ... 82

BILAG 2 KORRUPSTIONS INDIAKTOR (INDIEN) ... 83

BILAG 3 FORBRUGERTILLID (INDIEN) ... 84

BILAG 4 BNP (INDIEN) ... 85

BILAG 5 KORNPRISER ... 86

BILAG 6 KORN PRODUKTION ... 87

BILAG 8 FORVENTET ØLSALG (INDIEN) ... 89

BILAG 9 SAMVARIATION ØLSALG OG BNP ... 90

BILAG 10 SALGS MARGINER MED OG UDEN GROSSIST ... 91

BILAG 11 PRIS UDVIKLINGEN AF BYG ... 92

BILAG 12 ALCOHOL DØDSFALD ... 93

BILAG 13 MARKEDSANDEL INDIEN ... 94

(4)

1. INDLEDNING

1.1 VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE¹

I 1847 blev det danske bryggeri Carlsberg grundlagt af J. C. Jacobsen og gennem årene fik de medvind på det danske hjemmemarked, hvilket gjorde at man eksporterede den populære øl for første gang til udlandet i 1868.

For at opretholde en god kvalitet etablerede man i 1875 Carlsberg Laboratorium dels for at få viden inden for øllens kemi. Dette resulterede i at man fik udviklet en ølgær, som forhindrede ølsyge.

Virksomheden fusionerede med Tuborg i 1970 og har i de efterfølgende år opkøbt en del udenlandske bryggerier for at ekspandere på det internationale marked.

I dag er virksomheden det fjerde største bryggeri på verdensplan og sælger på ca. 140 markeder.

På verdensmarkedet er AB InBev markedsleder med en markedsandel på 20,2 %, efterfulgt af SABMiller 9,5 % og Heineken 9 % som markedsudfordrere.

Figur 1. Markedsandele på det globale marked²

Carlsbergs nærmeste konkurrenter er Heineken og SABMiller taget i betragtning af markedsandel og volumen. For nylig er det blevet offentliggjort i dagspressen at verdens to største bryggerier har fået godkendt deres fusion³ (AB InBev samt SABMiller). Markedseffektiviteten er i høj grad skabt af volumen, hvilket kan give udfordringer for Carlsberg. Herunder har Carlsberg lidt meget i det østeuropæiske marked, som det fremstår i årsrapporten 2015⁴. Derimod kan det vesteuropæiske marked betragtes som stillestående.

1 http://www.carlsberg.dk/#!milepaele

2 http://www.business.dk/billede/her-‐er-‐verdens-‐ti-‐stoerste-‐bryggerier

3http://penge.borsen.dk/artikel/1/321512/optakt_det_kan_vi_forvente_af_carlsbergs_nye_strategi.ht ml?hl=YToxOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2JlcmciO30

4 Carlsberg Årsrapport 2015, side 5

M A R K E D S A N D E L V O L U M E / P R O D U K T I O N

20,20%

399,00

9,50%

187,4

9,00%

178,3

6,10%

119,7

MARKEDSANDEL & VOLUMEN (GLOBALT)

AB-‐Inbev SABMiller Heineken Carlsberg

(5)

Figur 2. Oversigt af de fire største brands og producenter på verdensmarkedet

AB InBev SABMiller Heineken Carlsberg

Budweiser Pilsner

Urqudall Heineken Carlsberg

Becks Miller Arstel Tuborg

Stella Atois Grolsh Sol Kronenbourg

Hoegaarden Peroni Paulaner Baltika

Leffe Fosters (USA) Krusovice Holsten

Skol Snow Fosters (EU) Jacobsen

Carlsberg har en bred produktportefølje og har med de seneste lanceringer med Jacobsen prøvet at fange hele ”øl-‐publikummet”.

Carlsbergs internationale brands Tuborg Pilsner, Carlsberg og Gimbergen lanceres under fællesnævner på de respektive markeder. Disse produkter suppleres med stærke lokale brands, som enten gennem tidens løb er blevet opkøbt eller innoveret.

Produktudviklingen som her på det sidste, der er blevet en del af virksomhedens portefølje er Carlsbergs Rå (økologisk) samt Sommersby Cider.

Den 16. marts 2016 offentliggjorde Carlsbergs nye topchef, Cees ’t Hart, sin nye strategi Sail’22, som i grove træk er en ny effektivitets-‐ samt forretningsplan, som skal holde virksomheden på rette kurs.

CARLSBERGS NYE STRATEGI SAIL’22⁵:

⇒ Value Management Forbedre kundeværdien

⇒ Supply Chain

Reducere omkostninger inden for indkøb, brygning, tapning, lagerstyring samt logistik.

⇒ Driftsomkostningseffektivitet

Reducering af 15 % personale – svarende til 2000 ansatte

⇒ Tilpasning af forretningen

• Hvorledes er markedsefterspørgslen set i forhold til kapaciteten Med de nye tiltag forventes det at give nettofordele på 1,5-‐2 mio. kr. i 2018.

De fleste tiltag ønskes at blive lanceret i 2017. Hvorvidt denne nye strategi vil virke er tvivlsomt, omvendt kan det ses som en nødvendighed for Carlsberg⁶.

5 http://www.dr.dk/nyheder/penge/carlsbergs-‐spareplan-‐2000-‐stillinger-‐skaeres-‐vaek

6http://penge.borsen.dk/artikel/1/321512/optakt_det_kan_vi_forvente_af_carlsbergs_nye_strategi.ht ml?hl=YToxOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2JlcmciO30

(6)

1.2 FORMÅL & PROBLEMFELT

I den sidste del af min uddannelse (HD. R) skal jeg udarbejde en speciale, hvor der skal findes nogle ”problemfelter” i en aktuel virksomhed.

Opgaven giver mig rig mulighed for at anvende de værktøjer, som studiet har lært mig.

Som fagområde har jeg valgt faget strategisk ledelse og vil i opgaven bruge relevante teorier, som passer bedst til problemløsningen.

I casen skal jeg identificere Carlsbergs muligheder på det indiske marked, hvilket jeg finder meget interessant. Det indiske marked er et meget komplekst, men samtidigt et marked med stort potentiale og er fra Carlsbergs side udråbt som et nyt vækstmarked.

Det indiske marked⁷ kan for Carlsberg være en ny blomstring i fremtiden. I øjeblikket svarer Carlsbergs salg i Indien til det danske forbrug og virksomheden har 7 bryggerier i Indien.

I 2015 oplevede selskabet en vækst på 42 % på det indiske marked, hvilket er meget højt i forhold til den generelle vækst på markedet, som blot var på 5 %.

I min opgaveløsning skal jeg på baggrund af min problemstilling udarbejde en løsning til Carlsberg på det indiske marked. I analysen vil jeg analysere de eksterne faktorer, som gør sig gældende for ølsalget i Indien. Derefter vil der blive kigget på de interne forhold i virksomheden, der skal give mig mulighed for at finde de bedste løsninger for virksomheden fremadrettet.

1.3 PROBLEMFORMULERING Definition af problemformulering:

Hvorvidt kan Carlsberg forøge sin markedsandel på det indiske marked?

Til problemformuleringen har jeg udarbejdet nogle delspørgsmål, der er med til at afgrænse og målrette min løsning til ovenstående problemformulering. Der vil i opgaveløsningen delkonkluderes løbende.

⇒ Hvordan defineres Carlsbergs omgivelser på det indiske marked?

⇒ Hvorledes kan Carlsbergs interne forhold identificeres?

⇒ Hvilke udfordringer har har Carlsberg på det indiske marked?

⇒ Hvorledes bør Carlsberg konkurrere på det indiske marked fremadrettet?

7http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/133618/artikel.html?hl=YToyOntpOjA7czo5OiJDYXJsc2Jlc mciO2k6MTU7czo5OiJDQVJMU0JFUkciO30

(7)

1.4 AFGRÆNSNING

For at gøre min opgaveløsning målrettet kræver det at afgrænse mine besvarelser.

Dette er nødvendigt, da det vil give mig mulighed for en bedre løsning.

Som der i min problemformulering er benævnt, så omhandler min løsning om Indien.

Det vil sige, at der ikke vil blive lagt vægt på øvrige markeder, som virksomheden konkurrerer i.

Carlsberg er kendt for at have et meget bredt sortiment og ud over øl har virksomheden også salg af læskedrikke samt ciders. Endvidere føler jeg, at det er vigtigt for analysen at afgrænse dette til de mest solgte og efterspurgte brands på markedet.

Analysen vil omhandle følgende brands:

⇒ Tuborg / Carlsberg Green

⇒ Tuborg Strong

⇒ Carlsberg Elephant

⇒ Pale Ale

Figur 3. Oversigt af efterspurgte øltyper i Indien ($ -‐ mio.)⁸

Kategori 2014 %

Standard lager 4651,7 90,3 %

Premium lager 498,9 9,7 %

Ales, shorts & bitters 0,1 0 %

Low/no added alcohol 0,1 0 %

Speciel beer 0,1 0 %

Total 5150,9 100 %

Da der er mange aktører på markedet, finder jeg det nødvendigt at afgrænse det til de fire største aktører. Disse aktører er efter min mening meget sammenlignelige med Carlsberg, da de også ønsker at være blandt de største på markedet.

I performanceanalysen vil der ligeledes blive analyseret ud fra de fire største aktører i branchen. Her vil der tages udgangspunkt i de indiske datterselskaber. Dette skal ses i forhold til de økonomiske muligheder eller udfordringer på markedet.

8 http://advantage.marketline.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-‐040

(8)

1.5 METODE⁹

Metoden vil identificere, hvilke modeller jeg vil gøre brug af i min opgaveløsning, herunder den videnskabsteori samt undersøgelsesdesign, der vil blive anvendt.

Derudover vil jeg definere, hvilket datagrundlag der ved underspørgsmålene vil blive lagt til grund samt sikring af validiteten og reliabilitet i opgaven. I min opgaveløsning vil jeg begrunde for de anvendte modeller og årsagen til hvorfor visse modeller ikke vil blive taget i brug.

VIDENSKABSTEORI

Ved opgaveløsningen har jeg valgt den rationelle løsning, da det ikke har været muligt at få alle svar fra Carlsberg. Eftersom Carlsberg er en børsnoteret virksomhed, henviser de til virksomhedens årsrapport og hjemmeside. Derudover ønsker virksomheden at beskytte sig af konkurrencemæssige tilnærmelser med andre ord, så skal information være ens for alle.

Figur 4. De 4 linser¹⁰

Linserne skal være med til at danne et billede af virksomheden set ud fra de tilgængelige informationer. I den teoretiske opfattelse inden for teorien er der 4 linser man kan se verden på, som også er illustreret på figur 4.

Designlinsen viser mig virksomhedens forretningsstrategi, deriblandt Carlsbergs målsætninger, regnskaber samt diagrammer. Ovennævnte er offentlig tilgængelig på virksomhedens hjemmeside.

For at analysere selskabet vil jeg anvende positivistisk teori, som gøre det muligt at finde en fremtidig strategi for virksomheden. Dette skal være med til at forøge selskabet markedsandel på det indiske marked.

9 Den skinbarlige virkelighed, Ib Andersen

10 Lektion 1 – Linser & strategi, Stig Hartmann

(9)

Designlinsen sørger for at jeg kan analysere virksomheden ud fra faktiske data, hvilket er objektive, endvidere vil mine egne erfaringer eller undersøgelser ikke blevet inddraget.

Der vil være enkelte konkrete tilfælde, hvor der vil blive skønnet eller vurderet, dog vil mit argument være objektivt og vil derfor ikke vurderes ud fra erfaringslinsen.

UNDERSØGELSESDESIGN

Designet kan defineres som et casestudie.

Min opgave skal give mig mulighed for at undersøge de problemfelter, der er belyst i min problemformulering. Jeg vil gennem min research finde frem til alle relevante informationer. Herunder vil jeg undersøge den indiske økonomi, konkurrencesituationen på markedet, produkter som forbrugerne efterspørger, trends, brand etc.

Alle disse informationer skal være med til at give mig et nuanceret billede af markedet, hvilket vil drage til nogle relevante konklusioner i min case.

Studiet kan defineres som en empirisk undersøgelse og jeg synes dette er relevant i forhold til min løsning. Endvidere skal områder, som kun omhandler det indiske marked, analyseres og dermed gøre denne case unik.

VALG AF DATO

Mine informationer vil både være kvalitative og kvantitative informationer.

De forskellige modeller, som vil blive brugt, vil gøre at de forskellige informationstyper vil supplere hinanden.

Oversigt af informationsbrug:

Kvalitative sekundære informationer:

⇒ Carlsbergs og konkurrenternes årsregnskab

⇒ Tidsskrifter, rapporter og artikler (borsen.dk, business.dk, euromonitor etc.) Kvantitative informationer:

⇒ Økonomiske tal fra databaser (worldbank.com, euromonitor, euroinvestor, nationalbanken etc.)

⇒ Økonomiske data fra Carlsbergs årsregnskab

Jeg vil i min løsning i høj grad gøre brug af selskabernes årsregnskab som sekundær information. Derudover vil der i den kvantitative informationssøgning også gøre brug af professionelle databaser såsom euromonitor.

(10)

Casen vil inddrage generaliseringer herunder den indiske økonomi generelt, hvilket jeg synes er relevant for Carlsberg. Dette omfatter blandt andet arbejdsløshedstal, økonomiske performances, kultur samt tendenser. Alle disse faktorer har betydning for selskabets afsætningsmuligheder.

DEDUKTIV TILGANG TIL OPGAVE (DEN 3-‐DELTE LÆRINGSMODEL):

Ved hjælp af ovenstående data og modeller anvendes principper, som er lagt til en deduktiv tilgang.

VALIDITET

Validiteten er dokumentationen og fortolkningen af mine data. Det er vigtigt, at dataindsamlingen er med til at give det mest oprigtige billede af casen. Derfor vil der være en høj prioritering på valide informationskilder og korrekt brug af demonstrerede modeller.

Euromonitor og lignende databaser anses for at være professionelle informationskilder og disse er udarbejdet med objektivt tilgang.

Endvidere er virksomhedens årsregnskaber udarbejdet under streng regulering for børsnoterede virksomheder og de har derfor pligt til at vise det ”sande billede”.

RELIABILITET

Reliabilitet viser sammenhængen mellem nøjagtigheden af informationer samt behandlingen af disse. Informationer vil være nøgletal, der er i årsregnskaberne og statiske tabeller, som er udarbejdet i databaser herunder euromonitor og handelsbanken.

Jeg vurderer reliabiliteten for at værende høj.

(11)

1.6 KILDEKRITIK

Visse kilder har været begrænset, derfor har jeg været nødsaget til at gå på kompromis.

Nogle indiske kilder, såsom internetartikler, ser jeg kritisk på, eftersom jeg ikke har kendskab til deres journalistiske krav.

Dette omfatter blandt andet:

⇒ http://journal.beer

⇒ http://www.vgulp.com/blog/2015-‐06-‐16/Top-‐10-‐selling-‐beer-‐brands-‐in-‐

India/#.VxaY7WM4-‐Rs

⇒ http://indianexpress.com

⇒ http://www.amibolt.com/news/2015/How-‐much-‐a-‐peg-‐of-‐alcohol-‐costs-‐in-‐

India.aspx

I min performanceanalyse af de fire største aktører er der indhentet regnskabstal fra datterselskaber. Disse tal er ikke 100 % transparent og jeg tager forbehold på tallene (2013/2014), da mange af posterne i regnskabet ikke er tilgængelige.

Regnskabstallene er hentet hos:

⇒ https://orbis-‐bvdinfo-‐com (CBS database)

Udmeldinger fra fagblade og artikler, der har en fælles dagsorden som selskabet, er mindre troværdige, hvilket jeg har prøvet at afbalancere i mine vurderinger. Dette er eksempelvis samarbejdspartnere og leverandørers udtalelser.

1.7 TEORIER & MODELLER¹¹ CARLSBERGSOMGIVELSER

Teoridelen skal hjælpe mig med at løse hovedopgaven herunder hvilke modeller, der skal anvendes samt hvilken rækkefølge de skal anvendes i.

Oplysninger vil blive indsamlet fra internettet via eksterne regnskaber fra konkurrerende virksomheder, statistikker omkring branchen, artikler, brancheforeninger etc.

Casen er opdelt i kapitler, hvilket gør det overskuelig for læseren at gennemgå opgaven og skabe et bedre overblik.

(12)

For at identificere Carlsbergs omgivelser benyttes primært pensum og lærebog i strategiske ledelse. Endvidere vil sekundært også vurderes på makroøkonomi, da det har en betydning i forhold til omverden.

⇒ PESTEL-‐analyse

⇒ Key Drivers og scenarier

⇒ Porter’s Diamant – fravalgt

⇒ CAGE-‐analyse

PESTEL-‐analysen danner et billede af makroforholdene, som indirekte påvirker Carlsberg, blandt andet kan der være nogle forhindringer for virksomhedens fremtidige vækst. Såsom politiske foranstaltninger, der går ind og påvirker branchen i helhed. PESTEL er ikke en samlet løsning, men derimod en inddragelse af de mulige virkninger Carlsberg kan støde på.

PESTEL-‐analysen er en udvidelse af PEST-‐analysen. Modellen analyserer de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske forhold samt suppleres der med de juridiske og miljømæssige forhold. Desto bredere modellen er, desto flere faktorer kan der inddrages. Modellen er blevet kritiseret for at kun tage højde for, hvad der er sket tidligere og giver ikke nogle konkrete løsningsmulighederne. Dog mener jeg, at fordelen ved denne model er, at den giver danner overblik af mulige risikofaktorer.

Scenarie-‐analysen skal hjælpe med at undgå eventuelle fejl ved en mulig fremtidig situation. Dette kræver, at man hele tiden er ”up to date” i forhold til markedet og ikke giver bedre muligheder til at læse forskellige scenarier, som enten kan have en direkte eller indirekte virkning på Carlsberg. Virksomhedens Key Drivers vil bruges til at analysere Carlsbergs muligheder i fremtiden og dette skal hjælpe med at vælge den optimale konkurrencestrategi.

Porter’s Diamant vil i dette tilfælde være repetition og jeg vurderer, at de valgte modeller for værende tilstrækkelige, i min analyse af selskabets omgivelser. Dog vil jeg med de valgte analyser prøve at reflektere til nogle af kræfterne i modellen.

CAGE-‐modellen skal måle match mellem Danmark og Indien set i forhold til kulturelle, administrative, politiske, geografisk samt økonomiske afstande. Denne model skal ses som et godt supplement til min PESTEL-‐analyse. Modellen vil blive præsenteret ved hjælp af data, der vil sammenligne forskellige variabler mellem Danmark og Indien.

Overordnet skal det give et billede af kompleksiteten af markedet, som dermed kan defineres som en strategisk forberedelse for Carlsberg.

(13)

Derudover har jeg valgt at supplere min case med nedenstående modeller. Modellerne er relevante for at give en vurdering af branchen i Indien, endvidere relateres de til problemformuleringen og delspørgsmålene.

⇒ Porter’s Five Forces

⇒ PLC-‐analyse (branche)

⇒ Performanceanalyse (nøgletal)

⇒ Strategy Canvas

⇒ Strategic Group – fravalgt

Porter’s Five Forces belyser branchesituationen på markedet, blandt andet købers forhandlingsstyrke, leverandørs forhandlingsstyr, trusler fra nye udbydere, substituerende produkter og konkurrenceintensiteten i branchen.

Modellen har ikke nogen økonomisk tilgang og derfor vil jeg i min case udarbejde en performanceanalyse, som skal sammenlignes med de nærmeste konkurrenter på markedet. Porter’s Five Forces vægter de forskellige kræfter ligeligt og dette anses for at være en ulempe ved denne model. Med andre ord kan visse faktorer være vigtigere end andre.

PLC viser, hvilken fase produktet/gruppe befinder sig i. Analysen vil blive forklaret under rivaliseringen i branchen. Der vil jeg lave en en sammenligning i forhold til det vesteuropæiske marked.

Strategy Canvas skal illustreres, hvorvidt de nærmeste konkurrenter lever op til kundernes forventning af produkterne. Dette vil forklares med henblik på udvalgte parametre, som jeg synes har relevans for casen.

Strategic Group tages ikke med i analysen, da casen kun vil sammenligne Carlsberg med de fire størst aktører på markedet.

CARLSBERGS INTERNE FORHOLD

I virksomhedens interne analyse er der anvendt pensum i faget strategisk ledelse.

Nedenstående modeller vurderes, at være relevante i den interne analyse og er med til at besvare problemformuleringens delspørgsmål.

⇒ Ressourcer og kompetencer

⇒ Analyse af Carlsbergs værdikæde

⇒ VRIO-‐analyse

⇒ Boston-‐modellen – fravalgt

⇒ SWOT-‐analyse

Værdikæden en god model at tages med i casen, da den giver et billede af de værdiskabende aktiviteter, herunder Carlsbergs primæraktiviteter og støtteaktiviteter.

(14)

Modellen tager kun udgangspunkt i selskabets nuværende kompetencer og derfor vil jeg prøve at tilføre fremtidige aspekter i min analyse.

Analysen af ressourcerne og kompetencer i virksomheden vil konkluderes i værdikædeanalysen og dermed supplerer de to modeller hinanden rigtig godt.

Efterfølgende skal VRIO-‐modellen analysere Carlsbergs produkt i forhold til dens ressourcer og kompetencer, som skal give vurdering af om, der kan være eventuelle konkurrencemæssige fordele.

Boston-‐modellen viser potentialet for virksomhedens produktgrupper og sammenligne det med de øvrige markeder. Da jeg mener, at min analyse vil give et godt overblik af disse aspekter, føler jeg ikke, at det er nødvendigt at medbringe denne model.

Min research fortæller mig at Asien er i vækst (? à Stjerne), Europa stillestående (Cash Cow) og Rusland nedadgående (Dog).

Endeligt vil jeg ved hjælp af SWOT-‐analysen opsummere Carlsbergs eksterne og interne forhold. Dette er med til at give læseren et godt overblik.

KONKURRENCESTRATEGI FOR CARLSBERG

Efter analysen af de eksterne og interne forhold vil jeg præsentere et løsningsforslag til selskabets fremtidige konkurrencestrategi.

Der vil blive anvendt pensum fra faget strategisk ledelse. Nedenstående modeller er relevante i forhold til det sidste underspørgsmål.

⇒ Porter’s konkurrencestrategi

⇒ Bowman’s Strategy Clock

Konkurrencestrategien skal vise, hvilken retning Carlsberg skal bevæge sig i fremadrettet. Modellen har med sine teoretiske rammer gode strategiske muligheder.

Bowman’s Strategy Clock er supplement til Porter’s generiske strategier. Med andre ord er elementerne ikke med i Porter’s generiske strategier. Modellerne supplerer derfor hinanden meget godt og passer til denne virksomhedsanalyse.

(15)

1.8 DISPOSITION/STRUKTUR

For at give læseren et visuelt overblik har jeg udarbejdet et skema. Skemaet viser min løsningsfremgang og hvordan de enkelte spørgsmål til problemformuleringen vil blive løst. Derudover vil de enkelte områder blive inddelt i kapitler, hvilket vil gøre det brugervenligt ved søgning.

Figur 5. Struktur

AFSLUTNING

KONKLUSION BILAG & LITTERATUR

KONKURRENCE-‐

STRATEGI

PORTER'S GENERISKE STRATEGIER BOWMAN'S STRATEGY CLOCK INTERNE FORHOLD

VÆRDIKÆDE-‐

ANALYSE RESSOURCER &

KOMPETENCER VRIO-‐ANALYSE BOSTON-‐MODELLEN SWOT-‐ANALYSE BRANCHEN

PORTER'S FIVE FORCES PERFORMANCEANALYSE STRATEGY CANVAS

MAKROOMGIVELSER

PESTEL-‐ANALYSE KEY DRIVERS & SCENARIER CAGE-‐ANALYSE INDLEDNING

VIRKSOMHEDS-‐

BESKRIVELSE FORMÅL &

PROBLEMFELT PROBLEM-‐

FORMULERING AFGRÆNSNING METODE KILDEKRITIK

(16)

2. PESTEL-‐ANALYSE

Analysen skal vise de centrale omverdens faktorer. Undersøgelsen skal belyse faktorer som både kan påvirke nu og i fremtiden og skal have relevans i forhold til Carlsberg.

Endvidere skal der lægges fokus på drivers of change med andre ord kræfter, der sandsynligvis kan påvirke strukturen i Carlsberg. Der vil løbende blive konkluderet på de forskellige faktorer, hvor de mest betydelige prioriteres højest i casen.

Figur 6. PESTEL-‐analysen

2.1 POLITISKE FORHOLD

Carlsberg er i høj grad en virksomhed, som er påvirket af politiske beslutninger nationalt og internationalt.

HANDELSPOLITIK

Det politiske klima har en stor betydning for de internationale virksomheder dette gælder også Carlsberg. Politiske uenigheder kan have nogle negative virkninger herunder nye regelsæt, som kan gøre det vanskeligere at operere på markedet.

Carlsberg har lidt store tab på det russiske marked dels grundet vestens sanktioner mod Rusland¹².

12 http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2370168/problemer-‐i-‐rusland-‐kan-‐tvinge-‐carlsberg-‐

til-‐at-‐lukke-‐bryggerier/

ØL I INDIEN

Politiske

Øko-‐

nomiske

Sociale

Teknologi Miljø

Juridiske

(17)

I øjeblikket ser det ikke ud til, at Indien har nogle af de samme symptomer som Rusland, dog skal ledelsen hos Carlsberg være forberedt i fremtiden. I øjeblikket har Indien restriktioner på statslige indkøb kommunikations-‐ og informationsudstyr.

Overordnet er Indien blandt de lande, som har indført flest handelsrestriktioner¹³. Forretningsklimaet vurderes ifølge EKF for at være moderat¹⁴. Dog vurderes der, at være problemer med nogle aspekter, som kan gøre det besværligt at drive forretning.

Landet er drevet af mange særregler og der er mange særinteresser i det store land.

Landet er drevet af selvstændige regionale distrikter med forskellige moms-‐, afgift-‐

samt eksportregler. Indien har 38 stater, der bliver reguleret, som hvert sit land. Ved transport mellem de forskellige stater skal der betales import-‐ og eksportafgifter¹⁵.

POLITIKSFORBUD GRUNDET SUNDHED & RELIGION

Politiske tiltag, der kan ramme branchen, grundet sundhedsmæssige eller religiøse årsager, vil have negativ betydning for afsætningen af Carlsbergs varer.

Som, der tidligere er nævnt, så er der forskellige regler i de enkelte stater. Selskabets bryggeri i Bihar har været under massiv pres. Siden 2015 har statsregeringen prøvet at forbyde indtagelsen samt salget af alkohol, som for nylig er blevet vedtaget¹⁶.

Derudover er der også alkoholforbud i staterne Gujarat, Nagaland og dele af Manipur¹⁷. Det er hovedsageligt landets muslimske og sikh religioner, der forbyder indtagelse af alkohol. Derimod har hinduer og kristne et meget afslappet forhold til alkohol¹⁸. Forbuddene skal ikke ses som en afgørende faktor for salg af øl i Indien, men er til stede.

KRIG (KASHMIR/PAKISTAN)

Landet stridigheder med Pakistan omkring Kashmir kan i værste fald føre til en krig. I øjeblikket ser der ikke ud til at være noget i opsejling. Kashmir handler i høj grad om nationalitet, religion samt områdets naturressourcer. Dette har ført til et våbenkapløb mellem Pakistan og Indien. Begge lande er i besiddelse af atomvåben.

Krige er generelt skadelige for økonomien og kan værste fald destabilisere Indien.

13 http://www.netpublikationer.dk/um/11223/html/chapter07.htm

14 http://www.ekf.dk/da/landeinformation/asien-‐og-‐oceanien/Sider/Indien.aspx

15http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/133626/artikel.html?hl=YTo0OntpOjA7czo4OiJtYXJrZWRl dCI7aTozO3M6ODoiTWFya2VkZXQiO2k6NTtzOjI6IvhsIjtpOjE5O3M6Mjoi2GwiO30

16 http://finans.dk/live/erhverv/ECE8564093/indisk-‐stat-‐har-‐forbudt-‐alkohol-‐oejeblikkeligt/

17 https://en.wikipedia.org/wiki/Alcohol_prohibition_in_India

18 http://journal.beer/2015/10/01/analysis-‐of-‐beer-‐market-‐in-‐india-‐journal-‐beer-‐3-‐2015/#005

(18)

KORRUPTION

Indien ligger ikke i den gode ende, når det kommer til korruption. Landet har ikke de store viljer til at gennemføre reformer. Transparency International har placeret landet som nr. 76 ud af 168 lande¹⁹. Disse undersøgelser er undersøgt gennem respondentundersøgelser blandt den indiske befolkning, endvidere tyder det på, at udviklingen vil forsætte i fremtiden.

Figur 7. Korruptionsindikator²⁰²¹

Skalaen i indikatoren går fra 0 til 100. Desto højere indekset er, desto mindre korruption er der til stede. Indikatoren belyser korruption i den offentlige sektor samt i politik. Dette skal ses i lyset af, at der har været flere skandaler i indisk politik. Dette har medført massedemonstrationer blandt civilsamfundet²².

2.2 ØKONOMISKE FORHOLD

De økonomiske forhold spiller en meget vigtig rolle for Carlsbergs indtjeningsevne og det er vigtigt for virksomheden, at efterspørgslen blandt kunderne er til stede.

NY FINANSKRISE

Finanskrisen har globalt haft en stor betydning og har været den værste i nyere tid.

Der er dog indikationer på, at økonomien er i bedre kurs og at forbrugertilliden er i bedring.

Forbrugertilliden og hermed indernes lyst til at bruge penge har stor betydning for de distributionskanaler, som Carlsberg sælger til deriblandt restauranter, diskoteker samt spiritusforretninger.

I 2016 ser økonomien lys ud. Den indiske forbrugertillid og BNP er forbedret og virksomheden forventer gode udsigter i fremtiden.

19 http://www.transparency.org/country/#idx99

20 http://www.globalis.dk/Lande/Indien/(show)/indicators/(indicator)/546

21 http://da.tradingeconomics.com/india/corruption-‐index

33 35 34 34 33 31

36 36 38 38

0 10 20 30 40

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

KO RRU P T IO N IND EKS ( IND IEN)

(19)

Figur 8. Forbrugertilliden

Forbrugertilliden viser indernes syn og tillid til økonomien. Indekset er en god indikator, der er med til at vise styrken i privatforbruget. Siden landet i 2005 introducerede indekset, ligger det på det højeste niveau nogensinde²⁴.

Figur 9. Udviklingen i BNP²⁵

Som det kan ses har Indiens BNP været stigende og Indiens økonomi er i de seneste 10 år vokset 6-‐10 % p.a. er blandt de mest voksende økonomier i verden²⁶. Endvidere må der lægges til grund, at de indre faktorer i landet har påvirkning på efterspørgslen på varer generelt. Der forventes vækstrater på 7 % i 2017²⁷. Det meste af væksten kommer fra den indenlandske efterspørgsel. De lave energipriser har en positiv effekt på økonomien, idet landet importerer sine energiressourcer.

Middelklassen er voksende i landet og mange indere kommer ud af fattigdommen, hvilket er med til at øge markedsmulighederne.

23 http://da.tradingeconomics.com/india/consumer-‐confidence

24 http://finans.dk/live/opinion/ECE8072121/Privatforbruget-‐overraskende-‐stærkt/?ctxref=ext

25 https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/.../MR-‐Indien-‐2016-‐K1.pdf side 3

26http://www.nationalbanken.dk/da/publikationer/Documents/2004/12/2004_KVO4_brik37.pdf#search

=indien

27 https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/.../MR-‐Indien-‐2016-‐K1.pdf side 2 120 118

112 115 121 128 126 129 130 131 131 131

100105 110115 120125 130135

FO RBRU G ERT ILLID ( IND IEN)

6,70%

5,10%

6,80% 7,30% 7,30% 7,40%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 (SKØN)

BNP (INDIEN)

(20)

RÅVAREPRISER

De internationale råvarepriser kan have en påvirkning på produktionsomkostningerne.

I Carlsbergs tilfælde har priserne på korn en stor betydning. I tilfælde af kornpriserne ville stige, kan forbrugerne begynde at efterspørge alkoholprodukter, der ikke indeholder korn.

Figur 10. Indiske kornpriser²⁸

Den ovenstående figur viser, at korn priserne i Indien har været faldende. Dette skyldes god høst, hvilket har medført et større udbud på markedet. Volumen på kornproduktionen er steget kraftig de seneste 5 år og dette er også belyst i nedenstående figur.

Figur 11. Kornproduktion²⁹

Den gode høst har medført et fald på fødevarepriserne og er til gode for den enkelte inder. Det store udbud skyldes i høj grad produktionsforbedringer i landbruget.

Landets præsident Pranab Mukherjee ønsker fremadrettet, at landet skal være selvforsynende ved hjælp af produktivt landbrug³⁰.

28 http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=corn&months=60&currency=inr

29 http://www.indexmundi.com/agriculture/?country=in&commodity=corn&graph=production

30http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:xd_Zbk3qAZMJ:indien.um.dk/en/~/media/I ndien/Documents/Nyhedsbreve/Nyhedsbrev%2520februar%25202014.pdf+&cd=14&hl=da&ct=clnk&gl

=dk

13,79375 15,96233 15,02167

11,76508 10,88416667 10,80133333

0 5 10 15 20

2011 2012 2013 2014 2015 2016

KO RNP RIS ER ( INR P R. TO N)

9992 9600 8884 9530 10770 10819 11148 11510 12043 13160 11152 14984 14172 14710 15097 18955 19731 16719 21726 21759 22258 24259 23670 21000

KORNPRODUKTION I TONS (INDIEN)

(21)

VALUTAKURSER

I det selskabet opererer globalt, så har valutakursen i de respektive lande en betydning for Carlsbergs indtjeningsevne. Ser man på Carlsberg årsregnskab 2015, så er de negativt påvirket af den russiske og ukrainske valuta. Dog er dette blevet delvist opvejet af de asiatiske valutaer.

Danmark er med i ERM2-‐aftalen³¹, der forhindrer i, at den danske valuta afviger mere end +/-‐ 2,25 % i forhold til euroen. Derfor har udsving i euroen ikke en negativ påvirkning på Carlsbergs indtjening.

Figur 12. Valutaudviklingen i indisk valuta³²

Som det kan ses på figur 12, så har euroen ikke nogen negativ virkning i forhold til den danske krone. Den indiske rupee er derimod faldet med 13,7 % de seneste 5 år. Desto lavere valutaen er for Carlsberg, desto billigere er det at købe indisk valuta. De seneste 5 år har valutaen svinget meget mellem 9-‐11.

I en stor del af Carlsbergs aktiviteter uden for Danmark anvendes der udenlandske valutaer. Derfor er valutaudviklingen i de respektive lande betydelige i forhold til eventuelle kursdifferenser.

31 http://www.nationalbanken.dk/da/pengepolitik/fastkursERM2/Sider/Default.aspx

32 http://www.valutakurser.dk/forex/details.aspx?id=6671647

(22)

Figur 13. Carlsbergs omsætning i valutaer³³

Fordelingen af valutaer er meget vigtig i forhold til selskabets risikoanalyse.

Nedenstående figur viser, hvorledes nogle af de udenlandske valutaer påvirker selskabets resultat af primærdrift målt i DKK negativt med undtagelse af de asiatiske valutaer.

Figur 14. Ændring i den gennemsnitlige FX sats (2015)³⁴

Enheder/Afdelinger Funktionel valuta Ændring i den gnsn. FX rate

Enheder Eurozonen EUR 0,05 %

Baltika Breweries RUB -‐23,80 %

Enheder i Kina CNY 18 %

Carlsberg UK GBP 11,30 %

Enheder i Schweiz CHP 14 %

Ringnes NOK -‐6,5 %

Carlsberg Sverige SEK -‐2,5 %

Carlsberg Polen PLN 0,30 %

LAO Brewery LAK 18,6 %

Selskabets svenske og norske afdelinger har en negativ kursdifference på henholdsvis -‐

2,5 % og -‐6,5 %. Dette skyldes, at den svenske og norske valuta er flydende og dermed ikke en del af den europæiske fastkursaftale, som binder valutaen til den europæiske centralbank. Som der også bemærkes i figur 14, så har den russiske valuta haft en negativ virkning på -‐22,8 %.

33 Carlsberg årsregnskab (ENG version) side 71

34 Carlsberg årsregnskab (ENG version) side 71

EURO (EU); 20%

RUB (RUSLAND); 12%

CNY (KINA); 12%

GBP (ENGLAND); 8%

DKK; 7%

CNF (SCHWEIZ); 6%

NOK; 5%

SEK; 4%

PLN (POLEN); 4%;

LAK (LAOS); 3%

ANDRE; 19%

CARLSBERGS OMSÆTNING I VALUTAER 2015

(23)

RENTERISIKO

Renteudviklingen har en betydning for virksomhedens finansielle omkostninger.

I øjeblikket er renterne på det finansielle marked historisk lave og Carlsberg nyder godt af den lave rente³⁵. I 2015 udgjorde nettorenter -‐1.818 mio. kr. (-‐1.995 i 2014). Faldet skyldes lavere finansieringsomkostninger

Selskabets rentebærende gæld brutto udgjorde i 2015 36 mia. kr.³⁶. Balancesummen var i 2015 124.901 mio. kr., hvilket vil sige at selskabets gældsandel er 29,03 %, der anses for at være meget højt. Dette kan også afspejles i selskabets finansielle gearing, som er på 0,66 og dette har været stigende de sidste 5 år³⁷. Seneste regnskabsår var nettogæld/Ebitda opgjort til 2,3 og skal i den kommende fremtid helst ligge under 2³⁸. Set i forhold til Carlsbergs eksponering på det indiske marked er det vigtigst, at selskabet ikke er påvirket af eventuelle kriser. Med en så høj gearing er Carlsberg meget følsom for eventuelle rentestigninger.

KREDITRISIKO

Carlsberg handler med mange forskellige kunder og nogle er bedre end andre til at betale. Derfor er kundernes økonomiske performance meget vigtig med hensyn til at få tilbagebetalt sine penge. Virksomheden havde i 2015 tilgodehavende hos kunder på 6,851 mia. kr. -‐ en stigning på 19 % i forhold til 2014³⁹.

Dette er blevet nedskrevet med 610 mio. kr., hvilket er vurderet ud fra kundernes betalingsevne samt sandsynlighed for tilbagebetaling.

Carlsberg yder også udlån til sine kunder og de er meget individuelle.

Endvidere vurderes det ud fra indtægter, rabatter, renter på lånet og løbetiden.

Lånene tilbagebetales enten via reducerede rabatter eller kontanter. Dette kontrolleres af selskabets operationelle afdelinger jf. dets centrale retningslinjer.

Udlånene udgjorde i 2015 1,839 mia. kr. (1,452 mia. kr. i 2014) og dette blev nedskrevet med 266 mio. kr.⁴⁰

Dette skal ses i forhold til Indiens dårlige insolvens procedure, som i gennemsnit varer 4,3 år, hvilket er meget højere end OECD gennemsnittet, der er på 1,7 år. Inddrivelsen er besværlig i landet grundet dårlig lovgivning⁴¹. Der må derfor lægges til grund, at kreditrisikoen i Indien må anses for at være høj.

35 http://www.bankinfo.dk/renteudvikling.htm

36 Carlsberg årsregnskab (DK) side 14

37 Carlsberg årsregnskab (DK) side 28

38 http://www.business.dk/foedevarer/carlsberg-‐boss-‐vil-‐have-‐gaelden-‐ned-‐og-‐udbyttet-‐op

39 Carlsberg årsrapport (DK) side 29

40 Carlsberg årsrapport (ENG) side 73-‐75

(24)

2.3 SOCIOKULTURELLE FORHOLD

Trends, som f.eks. udviklingen af indtagelse af øl, er en vigtig faktor for, at Carlsberg kan få succes. Det seneste år har Carlsberg leveret en organisk volumenvækst på 42 %.

Den stigende efterspørgsel skyldes hovedsageligt ændret livsstil blandt potentielle øldrikkere. Derudover har længere sommervarme medvirket til mersalg.

Reklamebureauer i Indien er blevet bedre til at sælge varerne, hvilket også har haft en positiv virkning.

I storbyerne er det specielt den store unge population, der nyder godt af at drikke en øl. Desuden skyldes det også, at priserne på øl er lavere end stærk alkohol.

Landet har en gennemsnitsalder på 27,5 år⁴². Det er oftest mænd, som efterspørger øl på markedet og producenterne viser det tydeligt i deres måde at markedsføre sig på⁴³. Branchen forventes at vokse i fremtiden og frem til 2019 forventes det, at det samlede salg vil udgøre 8.759 mio. dollars -‐ en stigning på 70 % (ift. 2014).

Figur 15. Forventet omsætning af øl i Indien⁴⁴

ÅR $ Mio. Volumen Vækst %

2014 5.150 314.006 12,80 %

2015 5.748 350.430 11,60 %

2016 6.462 393.952 12,40 %

2017 7.182 437.637 11,50 %

2018 8.005 488.024 11,50 %

2019 8.759 534.010 9,40 %

Gns. vækst 11,2 %

Landets byområder bidrager mest til landets økonomi, hvor der har været stor vækst. I byområderne lever 1/3 af landets befolkning og har været med til at generere med 90

% af regeringens indtægter. Dette har medført stor tilflytning fra landområderne⁴⁵. Overordnet må man sige, at inderne har taget alkoholen til sig og tendensen er stigende. Carlsberg udpeger selv 55 byer som hovedfokus og tager én by ad gangen.

Dette er nødvendigt grundet af landets regulering i de enkelte stater, da det kræver tilstedeværelse i de respektive distrikter⁴⁶.

43 http://www.portal.euromonitor.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/portal/analysis/related

44 http://advantage.marketline.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=MLIP1602-‐0011

45 http://advantage.marketline.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-‐040 side 34

46http://www.epages.dk/borsen/12303/12//?btoken=dXNlcmlkPTcxOTA5NzQmdXNlcnR5cGU9UE5JRA%

3D%3D

(25)

2.4 TEKNOLOGISKE FORHOLD

Den teknologiske udvikling er hele tiden med til at påvirke Carlsberg. Nye teknologiske muligheder kan altid være med til at give innovative samt bedre salgs-‐ og indtjeningsmuligheder. Der er fra virksomhedens side et ønske om at forbedre indpakningen og udvikle en software applikation, der skal forbedre salg og kundestyring. Desuden tilstræbes der på, at finde muligheder for omkostningsoptimering samt bedre arbejdsmetoder. Dette kræver det rette personale at implementere og anvende disse tiltag, herunder forretningsmæssig og teknologisk forståelse.

Overordnet har Indien haft en positiv udvikling i den teknologiske sektor. Dette har ført til, at landet er en global aktør på markedet. Mange televirksomheder har valgt at outsource til Indien⁴⁷. Derudover er engelsk det mest populære sprog på landets universiteter. Ca. 20 % af landets befolkning taler engelsk. Indien bruger 0,8 % af BNP på forskning og udvikling. Dette er lavere end sammenlignende lande som Brasilien og Kina⁴⁸. Det viser også, at det teknologiske output i høj grad er drevet af specialisering af IT-‐services⁴⁹. Det skal dog nævnes, at landet ikke er fremme, hvad angår højteknologisk forskning og udvikling.

TEKNOLOGI I FREMSTILLINGSSEKTOREN

Den teknologiske udvikling i industrien (fremstillingssektoren) halter bagud. Industrien præsterer kun 17 pct. af landets BNP. Derimod er det servicesektoren, som har den største omsætning i landet. Fremstillingssektoren er fra regeringens side ønsket at blive forbedret med lempelser, hvilket har ført til tilstrømning af udenlandske investeringer.

47 http://www.computerworld.dk/art/233801/danske-‐it-‐opgaver-‐str-‐mmer-‐til-‐indien-‐derfor-‐foretr-‐kker-‐

danske-‐firmaer-‐de-‐indiske-‐leverand-‐rer?utm_source=RSS&utm_medium=RSS&utm_campaign=RSS

48 http://advantage.marketline.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/Product?pid=ML00002-‐040 side 40

49 https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ovMkatq-‐

FD4J:https://www.danskerhverv.dk/Politik/Verden/Documents/Markedsrapporter/MR-‐Indien-‐2016-‐

K1.pdf+&cd=3&hl=da&ct=clnk&gl=dk