• Ingen resultater fundet

Strategisk ressourcestyring på CBS

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Strategisk ressourcestyring på CBS"

Copied!
87
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Strategisk ressourcestyring på CBS

Strategic Resource Management at CBS

HD speciale i økonomistyring og procesledelse

”CBS uddanner handlekraftige tænkere, der er internationalt konkurrencedygtige i kraft af forskningsbaseret viden, innovationsevne, kulturel forståelse og personlig gennemslagskraft”

CBS strategi 2008-2010

Vejleder:

Stig Hartmann, Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi

Studerende:

Kristian Coff-Petersen David Gullberg

(2)

Forord

En stor tak skal rettes til medarbejderne fra Copenhagen Business School for deres deltagelse i interviews og anden hjælp til indsamling af det empiriske materiale. Under interviewene har vi oplevet et utroligt engagement og interesse for både emnet og vores speciale. Vi er taknemmelige for deltagelsen af Tom Niros, chefkonsulent i økonomifunktionen, Jan Clausen Hansen, budgetansvarlig i økonomifunktionen, Wilbert van der Meer, sekretariatschef i uddannelsesdekanatet og Annette Juhl Hansen, studiechef, for deres velvillige deltagelse i interviews og hjælp med adgang til de nødvendige empiriske data materiale.

Desuden vil vi rette en stor tak til vores vejleder lektor Stig Hartmann for at give os uundværlig sparring, udfordre os på vores antagelser samt præcis og konstruktiv kritik.

Kristian Coff-Petersen & David Gullberg Maj 2010

(3)

Ansvarsfordeling

Kristian Coff-Petersen har skrevet følgende afsnit:

Kapitel 2: 2.1, 2.3, 2.4 Kapitel 3: 3.3, 3.5 Kapitel 4: 4.1, 4.3

David Gullberg har skrevet følgende afsnit:

Kapitel 2: 2.2, 2.5, 2.6 Kapitel 3: 3.1, 3.2, 3.4 Kapitel 4: 4.2, 4.4

Alt andet er skrevet i fællesskab

(4)

Indholdsfortegnelse

Forord ... 1 

Ansvarsfordeling ... 2 

Indholdsfortegnelse ... 3 

Executive summary ... 5 

Kapitel 1 ... 7 

Indledning og problemformulering ... 7 

1.1 Indledning ... 7 

1.1.1 Om Copenhagen Business School ... 8 

1.2 Problemstilling ... 9 

1.3 Problemformulering ... 10 

1.4 Afgrænsning ... 10 

1.5 Metode, teori og disposition ... 11 

1.5.1 Metode ... 11 

1.5.2 Teori ... 11 

1.5.3 Disposition ... 12 

Kapitel 2 ... 13 

CBS’ strategi ... 13 

2.1 Identifikation af CBS’ strategi ... 13 

2.2 Strategisk retning ... 13 

2.3 Konkurrencemæssig strategi ... 16 

2.4 Strategisk kapabilitet... 17 

2.4.1 Konkurrence og markedet for cand. merc ... 18 

2.4.1.1 Markedet og konkurrenterne for CBS og cand. merc ... 18 

2.4.2 Ressourcer ... 20 

(5)

2.5 Effekten af CBS’ strategi ... 30 

2.6 Delkonklusion ... 33 

Kapitel 3 ... 35 

Økonomistyring på CBS ... 35 

3.1 Identifikation af CBS økonomimodel ... 35 

3.1.1 CBS’ økonomi ... 35 

3.1.2 Fordelings- og allokeringspolitik ... 38 

3.2 Analyse af CBS’ økonomistyringsmodel ... 41 

3.2.1 CBS’ centrale ressourcestyring ... 41 

3.2.2 CBS’ decentrale ressourcestyring ... 44 

3.2.3 CBS’ styring af lokaleressourcer ... 46 

3.3 Understøtter økonomimodellen ressource allokeringen og forbrug... 47 

3.4 Forbedringsmuligheder til den nuværende økonomimodel ... 48 

3.5 Delkonklusion ... 50 

Kapitel 4 ... 53 

Perspektivering ... 53 

4.1 CBS selvopfattelse ... 53 

4.2 CBS organiseringsform som udfordring ... 53 

4.3 Ændring af magtbalancen ... 54 

4.4 CBS’ strategiperiode ... 55 

Kapitel 5 ... 57 

Konklusion ... 57 

Litteraturliste ... 61 

Internet referenceliste... 62 

Bilagsoversigt ... 63 

Interviewoversigt ... 64 

(6)

Executive summary

CBS’ nuværende strategi fra 2008 og løbende til 2010, ses om en vækststrategi med klare målsætningerne for øget optag af kandidater på cand. merc. CBS står nu overfor strategiperiodens afslutning, og har påbegyndt arbejdet på en ny strategi, hvorfor en evaluering af den nuværende strategi vil være relevant.

Endvidere er der i indeværende strategiperiode udstedt et memo fra ledelsen, der beretter om en akut ressourceknaphed på undervisningspersonel og lokaler for cand. merc. uddannelsen.

Da cand. merc. er CBS’ primære indkomstkilde for kandidatuddannelser via taxametertilskud for STÅ produktion, er det nærliggende at undersøge hvorfor denne knaphed er opstået samt hvad der eventuelt kan gøres ved den.

I analysen for CBS’ strategi fandt vi, at den strategiske retning samt konkurrencemæssige vinkel af fokuseret differentiering er en valid. Det fremgår videre af analysen, at CBS besidder unikke fysiske ressourcer, men ellers ikke distancerer sig i forhold til konkurrenterne hvad angår ressourcer. Det skal pointeres, at CBS står svagest i forhold til kortsigtet udvidelse af ressourcerne, grundet ringeste økonomisk handlefrihed i form af egenkapital.

CBS skal fokusere på at tilsikre at udnytte de nuværende ressourcer til størst mulig effekt. Dertil konkluderes, at CBS’ resultater i forhold til mængden af ressourcer samt konkurrenternes resultater ikke retfærdiggør, at betegne CBS som værende i besiddelse af kernekompetencer i forhold til at omsætte ressourcer til resultater. En opfattelse der understøttes af ledelsens memo om en begrænsning i optaget til cand. merc.

I analysen af CBS’ økonomistyringsmodel fandt vi, at CBS med sin nuværende allokeringsmodel efter produktionen af STÅ, skaber incitament til decentral suboptimering igennem et fokus på at udnytte de allokerede ressourcer mest muligt. Endvidere viste analysen, at CBS med den nuværende økonomistyringsmodel, alene fokuserer på en den ene af sine knappe ressourcer nemlig underviserne, og ikke har medinddraget den anden knappe ressource, undervisningslokalerne. CBS kan derfor med fordel ændre sine allokeringsprincipper, og rette økonomistyringsmodellen til, således at modellen understøtter CBS’ samlede ressourceknaphed.

(7)

Et fokus på en overordnet optimal udnyttelse af de samlede ressourcer, vil samtidig give CBS mulighed for at styrke sine kernekompetencer i forhold til sine konkurrenter.

Vi anbefaler på baggrund af analyserne følgende:

1. CBS bør fokusere på at udvikle sine nuværende kompetencer indenfor ressourcestyring til kernekompetencer, da opfattet ressourceknaphed og inferiøre muligheder for udvidelse af ressourcer gør dette til den bedste mulighed for at opnå konkurrencemæssige fordele.

a. CBS bør via principper fra activity based costing flytte sit ressourcefordelingsmæssige fokus væk fra produktionen af STÅ, til ressourcetrækket ved produktionen af STÅ. De frigivne ressourcer kan derefter brugers til at opfylde CBS’ andre strategiske målsætninger.

2. CBS bør i højere grad benchmarke sine resultatmål mod udvalgte primærkonkurrenter, med det formål at bringe organisationens standpunkt set i forhold til konkurrenterne i fokus.

3. CBS bør synkronisere perioderne for budget, uddannelsesforløb med fristerne for opgørelse af STÅ produktion. Hermed tilsikres en optimal styring af CBS’ ressource, såvel centralt som decentralt.

(8)

Kapitel 1

Indledning og problemformulering

1.1 Indledning

” However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”

citat Sir Winston Leonard Spencer Churchill1

Ovenstående citat af Sir Winston Churchill inspirerede os til at se nærmere på CBS’ forståelse af strategisk ledelse og økonomistyring. Strategisk ledelse og økonomistyring er to klassiske discipliner indenfor den erhvervsøkonomiske del af samfundsteorien. Der har inden for de 100 år været forsket meget indenfor disse felter, og siden 1917 har Handelshøjskolen i København, Copenhagen Business School (CBS) undervist unge mennesker i blandt andet disse discipliner.

Derfor vil det for os være helt naturligt, at se på hvordan CBS selv udøver strategisk ledelse og økonomistyring. Disse emner vil vi se nærmere på i dette HD speciale. Omdrejningspunktet vil være teorierne fra fagene; ”Strategisk ledelse” og ”Økonomistyring” på HD 2. del i økonomistyring og procesledelse.

CBS’ nuværende strategi blev iværksat i 2008 og slutter med udgangen af indeværende år. På den baggrund, har det været nærliggende for os og se nærmere på CBS’ nuværende strategi. Samtidig ønsker vi at analysere samspillet mellem CBS’ strategi og økonomistyringsmodel, da vi finder koblingen mellem strategi og styring interessant.

Specialet er skrevet som en ”teoretisk funderet konsulentrapport”, hvor vi ud fra udvalgte teorier indenfor strategisk ledelse og økonomistyring, vil undersøge og analyse strategien og økonomistyringen på CBS. Herefter vil vi evaluere på vores resultater, og komme med mulige forslag til eventuelle ændringer og forbedringer. Afslutningsvis vil vi perspektivere vores forslag, da såvel de fundne resultater som de foreslåede løsninger, vil kunne tage sig forskelligt ud afhængigt af, hvilket perspektiv disse anskues ud fra.

1 Citatet er hentet fra www.oaks.nvg.org 2010a efter inspiration fra strategipræsentation af Jan Molin, uddannelsesdekan,

(9)

1.1.1 Om Copenhagen Business School

Copenhagen Business School er efter de store universitetsfusioner i 2006, et af de 8 universiteter der findes i Danmark i dag. CBS har igennem især de sidste årtier, udviklet sig fra en lokal handelshøjskole, til en af Europa største Business Schools med mere end 16.000 studerende og 1.300 ansatte.

CBS er en selvejende institution med en bestyrelse i spidsen. Bestyrelsen ansætter en rektor, der er overordnet ansvarlig for universitetet. Den primære del af CBS’ forskning og undervisning ligger indenfor de samfundsvidenskabelige og humanistiske felter, og der var i 2009 ansat 530 fuldtidsforskere2 til at varetage såvel forskning som undervisningen på uddannelserne.

Organisatorisk er CBS delt op i 3 hovedområder, et forskningsområde med en forskningsdekan i spidsen, et uddannelsesområde med en uddannelsesdekan i spidsen og et administrativt område med en universitetsdirektør i spidsen. Forskningsområdet er yderligere opdelt i 14 institutter, en lille håndfuld selvstændige forskningscentre og lidt mere end 30 forskningscentre, som hører under de forskellige institutter. På hvert institut findes en institutleder, der har det personalemæssige ansvar for instituttets medarbejdere. Indenfor hvert institut eller center, vil alle videnskabelige medarbejdere med forskningsforpligtelse udøve sin forskning.

Uddannelsesområdet er organiseret i to hovedområder, et fuldtidsuddannelsesområde, hvor bachelor og kandidatuddannelserne befinder sig og et deltidsuddannelsesområde, hvor HD- og masteruddannelserne befinder sig. Hver uddannelse har ud fra det ”faglige miljøs midte” udpeget en studieleder, der varetager det overordnede faglige og driftsmæssige ansvar for den enkelte uddannelse. Studielederen har dog ikke det personalemæssige ansvar for det videnskabelige personale der underviser på uddannelsen, da dette ligger hos institutlederen på de institutter, der har påtaget sig fagansvaret for det enkelte fag på uddannelsen.

Under universitetsdirektørens ressortområde ligger alle de centrale administrative støttefunktioner, på CBS kaldet Shared Central Services (SCS), samt ansvaret for bygninger og lokaler. Under SCS’ paraply findes studieadministrationen, der varetager størsteparten af de studieadministrative opgaver for studierne. Endvidere findes stabsfunktionerne for økonomi, HR og juridisk rådgivning samt IT. Endvidere findes på CBS et bibliotek, der er en selvstændig enhed, men biblioteket vil ikke bliver omtalt yderligere i denne rapport.

2http://www.cbs.dk 2010a

(10)

Diagram 1.1: CBS Organisationsdiagram

1.2 Problemstilling

CBS’ nuværende strategi fra 2008 og løbende til 2010, ses om en vækststrategi med klare målsætningerne for øget optag af kandidater på cand. merc. CBS står nu overfor strategiperiodens afslutning, og har påbegyndt arbejdet på en ny strategi, hvorfor en evaluering af den nuværende strategi vil være relevant.

Endvidere er der i indeværende strategiperiode udstedt et memo fra ledelsen, der beretter om en akut ressourceknaphed på undervisningspersonel og lokaler for cand. merc. uddannelsen.

Da cand. merc. er CBS’ primære indkomstkilde for kandidatuddannelser via taxametertilskud for STÅ produktion, er det nærliggende at undersøge hvorfor denne knaphed er opstået samt hvad der eventuelt kan gøres ved den.

(11)

1.3 Problemformulering

I denne rapport ønsker vi at;

1. Foretage en analyse af CBS’ strategi for at identificere;

a. Hvilken strategisk retning og konkurrencemæssig strategi vælger CBS at forfølge?

b. Hvilket marked opererer CBS i, og hvem er primærkonkurrenter?

c. Har CBS strategisk kapabilitet og fundament for konkurrencemæssige fordele?

d. Er der tiltag CBS kan foretage for at højne effekten af strategien?

2. Foretage en analyse af CBS’ nuværende økonomistyringsmodel for at identificere;

a. Hvilke principper bygger økonomistyringsmodellen på?

b. Hvordan understøtter økonomimodellen en optimal ressource allokering og forbrug af;

i. Undervisningsressourcer?

ii. Lokaleressourcer?

c. Findes der elementer, CBS med fordel kunne inddrage i sin økonomistyringsmodel?

1.4 Afgrænsning

I denne rapport vil vi primært se på den del af CBS der vedrører uddannelsesområdet. Dette medfører, at vi har fravalgt og undersøge de dele af strategien og økonomistyringen, der vedrører forsknings- samt efter- og videreuddannelsesområdet. Endvidere vil vi alene fokusere på cand.

merc. studiet, da det er her, CBS selv har identificeret en problemstilling omhandlende knappe ressourcer.

Cand. merc. studiet er det absolut største kandidatstudie. Derfor antages det, at de udfordringer cand. merc. studiet står overfor, vil være og finde på de øvrige studier på overbygningsuddannelserne, og samtidig at løsningerne også vil kunne projiceres over på de øvrige uddannelser.

For at holde fokus og med hensyn til rapportens størrelse har vi valgt, at afgrænse vores analyser ved at gøre os antagelser og holde visse ting lige. Særligt skal nævnes, at vi i økonomistyringsdelen har fokuseret på uddannelsesområdet og derved bevidst fravalgt forskningsområdet, betalingsuddannelser, bygningsdrift m.v.

(12)

For strategidelen er den væsentligste afgrænsning en antagelse om, at man kan sammenligne de samfundsvidenskabelige linjer på de danske universiteter. Vi vil diskutere disse sammenligninger nærmere i de relevante afsnit, men vil her gøre opmærksom på, at empiriske valideringer ikke var mulige uden denne sammenligning.

Vi er opmærksomme på, at dette er en simplificering af den totale virkelighed og anbefaler, at vores konklusioner skal forbeholdes denne afgrænsning.

1.5 Metode, teori og disposition

1.5.1 Metode

Rapporten vil tage fundament i diskuteret teori understøttet af empiri i form af interviews og sparring med såvel videnskabelige som administrative nøglepersoner med dybere kendskab til CBS’ struktur og interne arbejdsgange. Vi vil endvidere underbygge vores diskussion med nøgletal fra CBS, andre danske universiteter, Danmarks statistik m.v.

Vi vil igennem hovedanalyserne benytte os af et rationelt perspektiv. Dette er bevist valgt, da vi ønsker at gøre vores analyse så objektiv og datadrevet som muligt. Vi forestiller os ikke at kende CBS’ struktur og interne arbejdsgange bedre end læser, hvorfor vi mener det vil øge værdien af analysen og de efterfølgende anbefalinger at tage et solidt udgangspunkt i empiri og rationelt diskuterede teorier.

For at skabe dybde på vores anbefalinger og konklusioner vil vi perspektivere disse ud fra andre perspektiver end det rationelle, med henblik på at illuminere de problemstillinger der opererer på planer som det rationelle perspektiv ikke er bedst egnet til at afklare.

1.5.2 Teori

Vi vil i denne rapport ikke beskrive og forklare modeller og teorier, men i stedet fokusere på at diskutere hvorfor valgte teorier er blevet brugt, hvilke begrænsninger eller særlige forhold der er ved valgte teorier og slutteligt hvordan teorierne sammenspiller. Disse diskussioner og begrundelser vil være integrerede i rapporten løbende, da vi mener det giver det bedste flow og kontinuitet at forholde os til teorierne når det passer i konteksten.

(13)

1.5.3 Disposition

Rapporten er opdelt i tre hoveddele; en strategisk analyse, en økonomistyringsanalyse og en perspektiverende del, hvor vi vil redegøre for vores anbefalinger set ud fra andre perspektiver end det rationelle, der er anvendt i de to første hoveddele.

Der vil være delkonklusioner efter hver hoveddel der har til formål, at opsummere de væsentligste pointer og anbefalinger i afsnittet.

(14)

Kapitel 2

CBS’ strategi

2.1 Identifikation af CBS’ strategi

Før en egentlig diskussion af CBS’ strategi kan finde sted, vil vi først analysere hvilken form for strategi der er tale om. Vi vil argumentere ud fra forskellige teorier samt empiri vi har indsamlet fra henholdsvis CBS’ Strategi, CBS’ Årsrapport, Udviklingskontrakten, Danmarks Statistik med videre.

Vi begrænser os i denne rapport til daguddannelserne, og vil derfor lægge særlig fokus på de dele af CBS’ strategi der omhandler cand. merc. på dagsuddannelserne. Vi er opmærksomme på, at CBS’ samlede strategi naturligvis skal ses som et hele, hvorfor vores fremtidige konklusioner skal ses i lyset af vores afgrænsning.

Til identifikation af strategien for CBS’ daguddannelser, tager vi udgangspunkt i det faktum, at målsætningen er fastsat til en forøgelse af kandidat optag på cirka 12 % fra 2008 til 2010.

Samtidig en udbygning af ejede faciliteter, en nedbringelse af gennemsnitlig gennemførselstid for kandidaterne samt en bredere international profil som hovedpunkterne i den strategiske målsætning for dagsuddannelserne.

2.2 Strategisk retning

Altså må vi betegne CBS’ overordnede strategi som en vækststrategi. Ansoff har udviklet en matrice til kategorisering af vækststrategier set som overordnet strategisk retning for en organisation. De to variable er henholdsvis markeder og produkter, som tilsammen frembringer en overordnet kategorisering for hvorvidt strategiens retning er fokuseret på eksisterende eller nye markeder og produkter.

Denne kategorisering af vækststrategier er interessant, da den skaber et billede af hvorvidt organisationen skal fokusere på at højne nuværende kompetencer, eller snarere har behov for at

(15)

udvikle nye kompetencer. Denne prioritering af fokus er relevant hvis organisationen skal have succes med den valgte vækststrategi.

For CBS oversætter vi markeder som studerende – både nationale og internationale – og produkter som uddannelser.

I denne sammenhæng er det interessant at kigge på studerende; i 2008 var de studerende optaget på en cand. merc. for 63 % vedkommende interne, altså studerende der havde taget deres bachelor på CBS. De resterende 37 % er fordelt på internationale studerende samt studerende fra andre danske universiteter.

Tabel 2.1:

Tidsramme 2008 2009 2010

Enhed Antal % Faktisk

antal Faktisk

% Antal % Antal %

Målsat optag, cand. merc.* 1,075 100 % 1,182 100 % 1,126 100 % 1,178 100 % Internt fra CBS** (alle uddannelser) 827 77 % 749 63 % 850 75 % 874 74 % Eksternt (andre danske universiteter

samt internationale studerende) 248 23 % 433 37 % 276 25 % 304 26 %

Kilde: CBS’ indberetning til Danmarks Statistik

*Målsat optag er kun opgivet for alle kandidatuddannelser, ikke for cand. merc. alene. Vi har her beregnet målsat optag for Cand. merc. ved at beregne procentsatsen af reelt optag for 2008 i forhold til totalt optag 2008 og derefter korrigeret for forskellen mellem reelt og målsat optag. Denne beregnede procentsats af målsat optag for cand. merc.

har vi holdt konstant over strategiperioden. Vi er opmærksomme på, at det reelle målsatte optag kan divergere fra vores beregning.

**Målsat optag for HA er beregnet på samme måde som for cand. merc.

Holder vi disse tal op mod målsætningen for optag på bacheloruddannelserne, der projicerer et konstant optag, bemærkes det, at CBS satser på øget optag uden fra egen forsyningskæde af HA (almen) bachelorer.

(16)

  Tabel 2.2:

Tidsramme 2008 2009 2010

Enhed Antal % Antal % Antal %

Målsat optag, Cand. merc.* 1,075 100 % 1,126 100 % 1,178 100 %

Målsat optag, HA** 644 60 % 644 57 % 644 55 %

Eksternt (andre danske universiteter

samt internationale studerende) 431 40 % 482 43 % 534 45 %

Kilde: CBS’ indberetning til Danmarks Statistik

*Målsat optag er kun opgivet for alle kandidatuddannelser, ikke for cand. merc. alene. Vi har her beregnet målsat optag ved at beregne procentsatsen af reelt optag for 2008 i forhold til totalt optag 2008 og derefter korrigeret for forskellen mellem reelt og målsat optag. Denne beregnede procentsats af målsat optag for cand. merc. har vi holdt konstant over strategiperioden. Vi er opmærksomme på, at det reelle målsatte optag kan divergere fra vores beregning.

Tallet er ikke korrigeret for frafald, da vi med tabellen vil illustrere fordelingen mellem internt og eksternt optag, og ikke gennemførsler.

**Målsat optag for HA er beregnet på samme måde som for cand. merc. Tallet er korrigeret for målsat frafald.

I diskussionen om, hvorvidt markedet for kandidatoptag udenfor CBS er et nyt marked eller et eksisterende marked for CBS vil vi argumentere, at markedet er eksisterende. Kigger vi på tallene i tabellerne ovenfor, ses det, at der i højere grad er tale om en stigning i porteføljen af kandidater fra andre universiteter, end at CBS skal markedsføre sig som en ny spiller på et nyt marked.

Endvidere rykker målsætningen ikke markant på forholdet mellem andelen af internt i forhold til eksternt rekrutterede kandidatoptagne.

For produktet – uddannelserne – ses det, at CBS har til målsætning at vedligeholde det nuværende porteføljeniveau. At gå fra 14 til 13 programmer i strategiperioden ser vi ikke som en væsentlig ændring, hvorfor det konkluderes, at CBS vælger at satse på de nuværende produkter.

Vi vil dermed konkludere, at vækststrategien defineres som en markedspenetrering af nuværende marked med nuværende produkter.

(17)

Vi skal her gøre opmærksom på, at CBS’ totale uddannelsesportefølje har udviklet sig gevaldigt de seneste år, en egentlig produktudvikling i Ansoff’s forstand. Dette er dog hovedsageligt angående Executive delen af CBS, hvilket vi ikke fokuserer på her, hvorfor vi mener, at markedspenetrering er den korrekte konklusion for dagsuddannelserne på cand. merc.

Det er dog et interessant spørgsmål om hvorvidt CBS har opnået diversifikation, eller om der er risiko for kannibalisering internt på Executive. Vi vil overlade denne diskussion til andre…

2.3 Konkurrencemæssig strategi

Med den overordnede strategiske retning defineret anser vi det væsentligt at fastslå, hvordan denne markedspenetrering skal effektueres, det vil sige hvilken konkurrencemæssige strategi der anvendes. Hertil vil vi diskutere ud fra Bowman.

Inden en egentlig analyse, må vi modificere Bowman’s strategiske ur, da dette tager udgangspunkt i pris på produkt og opfattet værdi for kunden.

Værdien for kunden, altså den studerende, vil vi oversætte med ”hvad den studerende får ud af at tage en cand. merc. på CBS”. Den subjektive del heraf – altså diverse personlige årsager til at studere en given akademisk retning vil vi ikke behandle, da det i sagens natur er svært at kvantificere. Vi vil i stedet fokusere på mere kvantitativ målbarhed; sandsynligheden for at få arbejde efter endt uddannelse, dimittendledigheden, samt rangering af universitetet i markedet.

Grundet den finansielle krise har arbejdsløshed blandt nyuddannede kandidater (bredt over alle universiteter og uddannelser) haft stigende betydning blandt offentligheden og i særdeleshed blandt studerende. Nyudklækkede kandidater har bredt set over alle uddannelser ikke længere samme valgfrihed på arbejdsmarkedet som tidligere, hvorfor anvendeligheden af uddannelsen i højere grad er i fokus.

Prisen på produktet skal symbolisere hvad kunden (den studerende) skal ’betale’ eller ’investere’

for at modtage den opfattede værdi som ovenfor defineret.

Pris på produkt er ikke umiddelbart anvendelig på kandidatuddannelserne, da der grundet statsstøtte ikke er undervisningsbetaling for studerende. Dette besværliggør definitionen af konkurrencemæssig positionering af CBS i Danmark da ”prisen” er konstant.

Det er ikke kun Bowman der arbejder med pris kontra opfattet værdi i definitionen af konkurrencemæssig positionering og strategi. Porter arbejder også med de samme principper.

Der er ligeledes andre matricer opbygget på samme måde, der kommer frem til samme konklusioner, nemlig forholdet mellem kvalitet/værdi og pris. Vi må dog konstatere i denne

(18)

situation, at prisen er konstant på det danske marked (vi anser ikke personlige omkostninger ved universitetsvalg som betydelige nok, til at tale om egentlig prisstrategi for universiteterne).

At prisen holdes konstant betyder altså, at de gængse valide konkurrencestrategier såsom prisleder, differentiering og diverse hybridstrategier bliver kogt ned til differentiering alene som valid konkurrencestrategi.

Denne differentiering kan dog være både fokuseret eller almen differentierende. I klassisk forstand er fokuseret differentiering mærket af højere opfattet værdi på bekostning af højere pris.

Da vi holder prisen konstant, kan man diskutere om begrebet fokuseret differentiering stadig er relevant. Vi mener, at man i denne situation kan tolke fokuseret differentiering som produktfokus i en niche af den overordnede branche ”Uddannelse”. CBS har som helhed specialiseret sig indenfor erhvervsøkonomi og samfundsvidenskaben, hvor andre universiteter såsom Københavns Universitet har en langt bredere portefølje af udbudte uddannelser og kandidatgrader. Endvidere lægger CBS vægt på at udvikle og korrigere deres uddannelser på baggrund af samarbejde med erhvervslivet og virksomheder. Det er da også den private sektor, der er den største aftager af cand. merc.’ere.

I denne sammenhæng mener vi det retfærdiggjort at betegne CBS’ differentieringsstrategi som fokuseret i sammenligning med de andre danske universiteter.

2.4 Strategisk kapabilitet

Som nævnt i afsnit 2.2 er den strategiske retning vigtig at fastslå, da det har betydning for hvilke kompetencer organisationen skal fokusere på. Samtidig er det vigtigt at fastslå om den valgte strategi er konkurrencemæssig valid.

Vi har fastslået strategien for CBS som en vækststrategi der fokuserer på at penetrere det eksisterende marked med eksisterende produkter via fokuseret differentiering.

For at opnå succes med strategien, skal CBS tilsikre at have en vedvarende konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. Vi vil diskutere denne konkurrencemæssige fordel ud fra strategisk kapabilitet.

Vi ønsker at lægge særlig fokus herpå, da vi før konkluderede, at prisparameteren for uddannelser i Danmark ikke kan anvendes som konkurrenceelement, hvorfor alle udbydere af dagsuddannelser kun har én reel form for konkurrence strategi, der kan føre til succes:

differentiering (eller afart heraf, som for eksempel CBS der vælger fokuseret differentiering).

(19)

Da alle udbydere med rette derfor vælger at differentiere sig, anser vi det for særlig vigtigt, at CBS formår at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele, hvis CBS skal have succes på længere sigt.

2.4.1 Konkurrence og markedet for cand. merc

Inden vi arbejder videre med strategisk kapabilitet, vil vi kigge nærmere på konkurrencen og markedet CBS’s cand. merc. opererer i. For at en diskussion om ressourcer og kompetencer skal være fyldestgørende, skal vi kunne argumentere ud fra konkurrenternes ditto.

Vi kan konstatere ud fra CBS’ strategi, Årsrapport og via interviews med forskellige ansatte på CBS, at der umiddelbart ikke er et klart og enslydende billede af hvem CBS konkurrer med, samt hvilket marked de operer i.

Vi vil her prøve at rationalisere os frem til en definition af begge, som vi vil tage udgangspunkt i fremover i rapporten.

2.4.1.1 Markedet og konkurrenterne for CBS og cand. merc

Med stigende internationalisering, mulighed for brugbar afkreditering fra andre universiteter kan man argumentere at markedet er vokset det sidste årti. Antallet af studerende der tager et udvekslingsophold fra CBS er steget stødt, og ligger p.t. omkring 1,000 studerende per år.

Ligeledes er antallet af udenlandske studerende vokset og er stadig voksende med for 2008 over 1,000 gæster fra andre universiteter samt over 1,600 der tager et helt program på CBS3. Der er videreudviklet flere strategiske alliancer med udenlandske universiteter over årene4, samt det er et strategisk fokusområde, at øge mængden af kurser afholdt på engelsk.

Altså må man konstatere, at uddannelsesverden er blevet større, hvilket er en tendens der vil fortsætte i fremtiden.

På denne baggrund forekommer det nærliggende, at konkludere, at markedet CBS’

kandidatuddannelser opererer i er vokset, og vil fortsætte denne udvikling. Vi vil dog argumentere anderledes.

Andelen af optaget på cand. merc. der kommer fra udlandet er under 24 %5. Data er ikke tilgængeligt for det præcise tal, men 24 % dækker over ’andet/ukendt’ oprindelse, hvilket ifølge

3Se CBS’ årsrapport 2008, side 37, afrapportering af udviklingskontrakten på http://www.cbs.dk 2010

4 Ifølge CBS’ årsrapport 2008, side 37, afrapportering af udviklingskontrakten, er der sket en fordobling fra 2006- 2008 på http://www.cbs.dk 2010

5 CBS’ indberetning til Danmarks statistik

(20)

data inkluderer udlandet. Altså er andelen maksimalt knap en fjerdedel for udenlandske studerende, hvorfor størstedelen af optaget på cand. merc. er indenfor landets grænser.

Netop dette faktum er interessant i definitionen af primærmarkedet for cand. merc.

Vi har tidligere argumenteret at pris ikke er en konkurrenceparameter i Danmark, grundet det

”gratis” udbud af dagsuddannelser. Set fra danske studerendes perspektiv, er valget om at tage en kandidat i udlandet eller i Danmark derfor ofte givet på forhånd grundet økonomi; at tage en kandidatgrad på et anerkendt udenlandsk universitet er en massiv udgift, der muligvis overskygger eventuelle fordele. I 2007 læste 1,378 danske studerende en hel videregående samfundsvidenskabelig uddannelse i udlandet6. Sammenholdt med det totale antal videregående samfundsvidenskabelige studerende i Danmark på 40,892 i 20077 (bachelorer og kandidater) er dette altså godt 3 %.

Ovenstående analyse er behæftet med 2 usikkerheder:

1. Danske studerende der vælger at studere i udlandet uden at søge SU 2. At det fra 2008 er muligt at tage taxametertilskudet med til udlandet

Vi mener dog ikke disse usikkerheder vil rykke på det faktum, at det er marginalt få der læser en hel videregående uddannelse i udlandet. På sigt kan det frie taxametertilskud have en effekt, men vi vurderer ikke dette som en alvorlig udfordring, til det nuværende låste danske universitetsmarked endnu.

Vi konkluderer derfor, at markedet cand. merc. opererer i er det nationale.

For derefter at belyse konkurrenterne til cand. merc., vil vi kigge på tallene for samfundsvidenskabelige kandidater optaget i tidsperioden 2004-20078:

6 Styrelsen for International Uddannelse mobilitetsstatistik for 2007-2008 (seneste) side 36-37. Statistik fra SU- styrelsen. Det var ikke muligt at finde nyere data end 2007.

7 Universitets og Bygningsstyrelsens statistikker om universiteternes bachelor- og kandidatuddannelser. www.ubst.dk 2010a

(21)

Tabel 2.3: Antal samfundsvidenskabelige kandidater i Danmark

2004 2005 2006 2007 Gennemsnitlig markedsandel

Århus Universitet 1,006 1,056 1,170 938 26 %

CBS 860 932 1,111 1,154 25 %

Københavns Universitet 873 973 1,061 1,056 25 %

Ålborg Universitet 362 331 385 374 9 %

Roskilde Universitet 316 321 350 426 9 %

Syddansk Iniversitet 207 220 256 260 6 %

Total antal kandidater 3,624 3,833 4,333 4,208 100 %

Kilde: Universitets og Bygningsstyrelsen www.ubst.dk 2010a. Tal efter 2007 ikke tilgængelige.

Vi bemærker herved at 3 universiteter hver især fastholder en fjerdedel af kandidatoptag i Danmark igennem perioden. Der er derfor rimeligt at konkludere, at Århus og Københavns universiteter er hovedkonkurrenter til CBS’ cand. merc.

Vi er opmærksomme på, at vi her sammenligner alle samfundsvidenskabelige kandidatgrader. Der kan naturligvis ikke sættes lighedstegn mellem alle disse uddannelser, men for at kvantificere en sammenligning må vi tage et holistisk perspektiv og anser cand. oecon (Århus), cand. polit (København) m.v. som relevante alternativer til CBS’ cand. merc. Denne opfattelse er vores egen, og ikke understøttet af data.

2.4.2 Ressourcer

Ressourcer og kompetencer udgør basis for strategisk kapabilitet. Ressourcer er de elementer i organisationen, der skal skabe grundlag og mulighed for at opnå organisationens målsætning.

Kompetencer er de processer, aktiviteter og infrastruktur der omsætter ressourcerne til resultater og muligvis konkurrencemæssige fordele.

For at tale om strategisk kapabilitet, sondres der dog mellem tærskel og unikke ressourcer og kompetencer. Tærskel ressourcer og kompetencer er minimumskravene for at operere i branchen, hvor de unikke ressourcer og kernekompetencerne udgør den strategiske kapabilitet og derved konkurrencemæssig fordel.

Vi vil ikke fokusere på tærskel ressourcer eller kompetencer, da vi mener det tydeligt bevist, at en organisation som CBS, der har opereret mange år i en branche og opnået 25 % markedsandel

(22)

med positive finansielle resultater, har de fornødne minimums ressourcer og kompetencer påkrævet for fremtidig eksistens i branchen.

Nedenfor ses en matrice der illustrerer begreberne:

Tabel 2.4: Ressourcer og kompetencer

Ressourcer Kompetencer

Tærskel kapabiliteter

Håndgribelige

Uhåndgribelige/Immatrielle Tærskel kompetencer Strategisk kapabilitet for

konkurrencemæssig fordel

Håndgribelige

Uhåndgribelige/Immatrielle Kerne kompetencer

Kilde: Adapteret fra Johnson, Scholes og Whittington: Exploring corporate strategy

Det var dog nødvendigt at bestemme markedet og konkurrenterne først, da ressourcer og kompetencer skal ses i forhold til konkurrenters, hvis anvendeligheden af sådan en analyse skal være tilfredsstillende.

Håndgribelige ressourcer kan inddeles i emner. Teorien arbejder med fire kategorier: fysiske, menneskelige, intellektuelle og finansielle.

Af fysiske ressourcer for CBS og deres konkurrenter opgøres bygninger og faciliteter.

Menneskelige ressourcer anser vi som personale (både videnskabeligt og teknisk/administrativt).

Intellektuelle ressourcer vil for CBS’ vedkommende primært knytte sig til forskning samt at personalet er videnskabeligt kvalificeret. Finansielle ressourcer udgør egenkapital samt mulighed for finansiering via lån.

Vi vil umiddelbart holde intellektuelle ressourcer lige med konkurrenterne, da vi ikke har kompetencerne til at bedømme dette, ej heller data der kan kvantificere eventuelle forskelle.

Vi vil i stedet kigge på de ressourcer, vi kan kvantificere med data: Menneskelige, finansielle og fysiske ressourcer.

Af finansielle ressourcer fremgår følgende tal af universiteternes årsrapporter:

(23)

Tabel 2.5: Universiteternes finansielle ressourcer

Egenkapital, mio. kroner 2008 total 2008 for SAM

studerende 2007 total 2007 for SAM studerende

CBS 86.4 86.4 59.8 59.8

Københavns universitet 780.8 216.1 813.0 224.8

Århus universitet 408.4 138.3 257.6 84.1

Kilde: KU, AU og CBS årsrapporter samt www.dkuni.dk 2010a.

Tallene er fratrukket statsforskrivning.

For at kunne sammenligne CBS’ egenkapital med de to største konkurrenter, har vi opgjort egenkapitalen for samfundsvidenskabelige studerende. Dette mener vi giver det bedste sammenligningsgrundlag, hvor vi reelt kan se hvor mange finansielle midler de enkelte universiteter har per studerende. Vi er opmærksomme på, at KU og AU reelt har en samlet egenkapital der ikke er delt ud på fakulteterne. Dog mener vi dette er den bedste mulighed for at afgøre hvorvidt CBS har unikke ressourcer eller ej.

Af tabellen fremgår det, at CBS har den laveste egenkapital per studerende, hvorfor vi må konkludere, at CBS ikke har unikke finansielle ressourcer.

Hvad angår mulighed for lån, eller anden ekstern finansiering, vil vi sætte disse lige for alle universiteter. Alternativt skulle man kreditvurdere de enkelte universiteter og derefter tilpasse dette for samfundsvidenskabelige linjer. Vi mener ikke denne øvelse er nødvendig i denne sammenhæng, og betragter ikke CBS som forfordelt, ved at holde denne mulighed ens for alle tre universiteter.

For fysiske ressourcer vælger vi at indskrænke os til bygningsarealer. Disse udgør den vigtigste fysiske ressource for universiteterne, da disse er ensbetydende med undervisnings- og forskningsarealer, hvilket er universiteternes ’kerneprodukter’.

Danske Universiteter har en årsopgørelse for arealer som er skematiseret nedenfor. Vi har valgt at anvende de aggregerede tal og kigge på universiteternes samlede arealer for samfundsvidenskabelige linjer. Vi er opmærksomme på, at dette inkluderer forskningsarealer og andet, hvilket ikke er i fokus for denne rapport, men det er ikke de enkelte tal der er interessante

(24)

her, men snarere trenden; distancerer CBS sig i forhold til sine konkurrenter – har CBS unikke fysiske ressourcer.

Tabel 2.6: Universiteternes bygningsarealer for det samfundsvidenskabelige område

Bygningsareal 2008 2008 per SAM

studerende 2007 2007 per SAM studerende

CBS 109,016 8.7 89,831 7.0

Københavns universitet 49,459 4.7 49,141 4.7

Århus universitet 72,841 7.4 67,404 7.0

Kilde: Danske Universiteter – www.dkuni.dk 2010a

Tallene viser, at CBS i 2008 distancerer sig fra sine konkurrenter, og endda væsentligt fra KU. Vi vil derfor anerkende, at CBS’ fysiske ressourcer kan betegnes som unikke.

Slutteligt vil vi kigge på de menneskelige ressourcer. Igen har vi opgjort tallene på en sammenlignelig måde, altså taget videnskabeligt (fuldtidsansatte – VIP og deltidsansatte - DVIP) og teknisk/administrativt personale (TAP) og sat disse i forhold til antal studerende.

Tabel 2.7: Menneskelige ressourcer

Total personale på Samfundsvidenskabelig linje, 2008

Antal VIP (inkl.

DVIP) Antal TAP VIP/TAP

ratio Antal

Studerende Studerende

per VIP Studerende per TAP

CBS 676 583 1.2 12,560 18.6 21.5

Københavns Universitet 484 380 1.3 10,493 21.7 27.6

Århus Universitet 669 364 1.8 9,815 14.7 27.0

Kilde: Danske Universiteter – www.dkuni.dk 2010a

Ud fra tabellen overfor kan vi trække to vigtige pointer:

(25)

1. CBS har den laveste VIP/TAP ratio. CBS har altså flest administrativt/teknisk personel både i forhold til videnskabeligt personel, men også i forhold til studerende.

2. CBS ligger midt i feltet hvad angår videnskabeligt personel per studerende; AU har færre studerende per VIP, KU lidt flere.

Pointe nummer 1 vil vi anvende senere under diskussionen om kernekompetencer, hvor pointe nummer 2 fortæller os, at CBS ikke udskiller sig væsentligt fra sine konkurrenter – hverken positivt eller negativt.

Vi kan altså konstatere, at CBS ligger på niveau med sine konkurrenter, og vi mener derfor ikke, at man kan tale om unikke ressourcer.

Opsamling på ressourcer:

Vi har analyseret de enkelte former for ressourcer, og kom frem til følgende:

Tabel 2.8:

Ressource Unik Tærskel CBS i forhold til konkurrenterne Begrundelse

Finasielle Nej Ja underlegen markant mindre egenkapital Menneskelige Nej Ja lige Midt i feltet for VIP/studerende Fysiske Ja Ja overlegen Størst areal per studerende

Intellektuelle Holdt lige for alle

Slutteligt vil vi bemærke, at analysen over ressourcer er lavet på baggrund af aggregerede tal for hele den samfundsvidenskabelige linje på hvert universitet. For CBS betyder dette altså hele universitetet, og ikke kun cand. merc. der er vores hovedfokus i rapporten. Det har dog ikke været muligt at adskille data for cand. merc. og det ville være endnu sværere at gøre samme øvelse for de andre universiteter. Vi mener dog, at analysen er anvendelig og relevant, da vi med rimelighed kan sammenligne universiteterne og derfra antage, at kandidatuddannelserne har nogenlunde lige andel af ressourcerne. Dette begrunder vi med, at alle universiteterne har bachelor og kandidatprogrammer, og deres bachelor/kandidatstuderende ratio er nogenlunde ens.

(26)

2.4.3 Kompetencer

Forskellen mellem tærskel- og kernekompetencer vælger vi at dele op i to dimensioner:

1. Hvor nemt er det for konkurrenter at efterligne og tilegne sig kompetencen?

2. Hvilken effekt har kompetencen?

Vi mener, at der er en vigtig pointe i denne opdeling, da en kompetence godt kan være en kernekompetence, der er svært at efterligne eller genskabe, og derved noget man burde værne om. Den virkelige værdi for organisationen er dog i hvor høj grad kernekompetencen fremmer den strategiske målsætning, altså hvilken værdi den har for organisationen. Mangler en organisation kernekompetencer på væsentlige områder, er det reelt ikke korrekt at tale om strategisk kapabilitet (forudsat der er ressourcer til stede at udnytte), da kapabiliteten derved ikke kan føre til konkurrencemæssige fordele.

Det er derfor nødvendigt, at inkludere effekten af sine kernekompetencer i analysen for at opnå et retvisende billede af strategisk kapabilitet.

Indledningsvis angav vi kernekompetencer, som de processer, aktiviteter og infrastruktur der udnytter ressourcerne og derved skaber strategisk kapabilitet og konkurrencemæssige fordele for organisationen.

Begreber som processer, aktiviteter og infrastruktur er umiddelbart svære at måle, da egentlige procesmål sjældent bliver offentliggjort. Oftest er det udelukkende resultmålene der offentliggøres i årsrapporter m.v.

Vi kan dog indirekte kvantificere effekten af de interne processer og aktiviteter ved at holde ressourcerne op imod opnåede mål. Altså sammenligne hvilke mål og resultater organisationen opnår af den mængde ressourcer den har til rådighed. Dette mener vi er et rimeligt udtryk for de underliggende kompetencer, der omsætter ressourcer til resultater. Vi vil ud fra dette mantra analysere, hvorvidt CBS’ kompetencer til at udnytte egne ressourcer kan betegnes som kernekompetencer i forhold til sine konkurrenter.

I analysen om ressourcer fandt vi, at CBS havde potentielle unikke fysiske ressourcer med deres bygningsareal. Vi vil herfor prøve at kvantificere, hvor godt CBS da udnytter denne ressource – altså at udtrykke hvor stærk kompetencen for ressourcestyring er.

(27)

Tabel 2.9: Udnyttelsesgrad af lokaler

Størrelse Antal Udnyttelsesgrad Uge 4 Uge 9 Uge 15 Uge 22 Lokale brugt Max antal

80 + 18 69 % 24 38 36 40 SPs01 455

61 - 79 13 35 % 2 29 20 18 D1V001 72

41 - 60 14 29 % 16 24 15 3 PHR 150 50

21 - 40 36 25 % 21 8 4 17 SP108 21

11 - 20 11 31 % 21 18 6 16 D1Ø065 20

0 - 10 69 72 % 7 41 46 49 K247 8

Total 161 43 %

Kilde: CBS’ lokalebooking system Syllabus. 4 uger udvalgt tilfældigt med 5 arbejdsdage, fordelt på forårssemesteret 2010. Udnyttelsesgraden er udregnet som antal bookede lektioner ud af maksimalt 50 lektioner om ugen (mellem 08.00 og 17.10).

Tallene i tabellen ovenfor er udledt på baggrund af visse antagelser, og samtidig er analysen i sig selv en stikprøve, hvorfor tallene også skal fortolkes ud fra den usikkerhed, vi har pålagt analysen.

De enkelte tal er dog heller ikke det interessante i sig selv. Hovedpointen vi ønsker at trække ud af denne analyse, er at en gennemsnitlig udnyttelsesgrad på 43 % forekommer lav. Vi har ikke mulighed for at lave en ligeså detaljeret analyse af udnyttelsesgraden på KU og AU. For KU er lokalebooking dog offentlig, og vi har lavet en lignende stikprøve som for CBS, hvor den gennemsnitlige udnyttelsesgrad er 62 %9. AU har ikke en offentlig tilgængelig lokaledatabase, så her kan vi ikke sammenligne med data.

Vi må derfor konstatere, at udnyttelsesgraden af fysiske ressourcer, set i et gennemsnit, ikke er imponerende, hvad end man sammenligner med KU eller blot en generel opfattelse af ressource udnyttelse. En kapacitetsudnyttelse på under 50 % vil ikke være acceptabel i de fleste brancher.

Vi kan naturligvis ikke sammenligne CBS med alle andre brancher, men dog blot konstatere, at hvis man har overflødig kapacitet liggende ubrugt, har man da færre ressourcer at bruge til andet.

Vi skal samtidig senere se, at netop udnyttelse af bygningsarealer er væsentlig for CBS.

9 http://skema.ku.dk 2010a Tilfældig søgning på 6 lokaler af forskellige størrelser (fra gruppe til auditorier) på samfundsvidenskabeligt fakultet.

(28)

Det må derfor konkluderes, at CBS’ kompetence indenfor styring og optimering af egne fysiske ressourcer er svag.

Tabel 2.10:

Total personale på samfundsvidenskabelig linje, 2008

Antal VIP (inkl.

DVIP) Antal TAP VIP/TAP

ratio Antal

Studerende Studerende

per VIP Studerende per TAP

CBS 676 583 1.2 12,560 18.6 21.5

Københavns Universitet 484 380 1.3 10,493 21.7 27.6

Århus Universitet 669 364 1.8 9,815 14.7 27.0

Kilde: Danske Universiteter – www.dkuni.dk 2010a

Tabellen over personale på CBS vil være næste naturlige emne at behandle. Vi bemærker, at CBS har markant flere administrativt/teknisk personale end de andre universiteter (studerende per TAP). Endvidere har de samtidig den laveste VIP/TAP ratio, hvilket vil sige, at CBS har mindst videnskabeligt per administrativt personale i forhold til konkurrenterne.

Der kan være mange forklaringer på disse fænomener. Selv har vi overvejet muligheden for, hvorvidt KU og AU har bedre udnyttelse af stordriftsfordele grundet de begge er markant større universiteter. Det kunne også være, at de opgjorte data over TAP for AU og KU’s samfundsvidenskabelige fakulteter ikke er helt sammenlignelige med CBS, af andre for os ukendte årsager. Vi har dog bestræbt os på at holde data så sammenlignelige som muligt, ved at differentiere ned på samfundsvidenskabelige fakulteter for KU og AU, men ikke videre differentiere, da det åbner for mange nye usikkerheder.

I diskussionen om kompetencer vil vi dog som udgangspunkt holde os til data. Vi ved, at det videnskabelige personale er ”produktionsapparatet” i organisationen; det er dem der leverer uddannelsestimerne, dem der forestår forskningen – dem der genererer indkomstgrundlaget og er primærleverandør af de strategiske målsætninger. Det administrative personale er det back-office der skal supportere og sikre, at det videnskabelige personale bruger deres energi på at skabe værdi via deres kompetencer.

(29)

Det er derfor væsentligt at tilsikre, at organisationen bruger flest mulige ressourcer på de værdiskabende aktiviteter, dog uden det bliver på bekostning af service og kvalitet.

Ud fra data må man umiddelbart erkende, at CBS er sine konkurrenter underlegne – CBS har flest TAP’er per studerende og ligger samtidigt kun i midten af feltet for VIP’er per studerende.

Der kunne dog være kvalitetsbestemte grunde til at CBS bevidst vælger denne fordeling, der er anderledes end deres konkurrenters.

Oplever studerende på CBS da større service end på KU eller AU? Vi har her antaget, at værdiskabelsen for en VIP og en TAP er ens på tværs af universiteterne. Vi har tidligere valgt at se bort fra forskningsdelen, og vil i denne sammenhæng blot nævne, at VIP dedikeret til forskning er den laveste for CBS af de tre universiteter. Altså mener vi ikke, at vi forfordeler CBS ved at holde den gennemsnitlige værdiskabelse af VIP og TAP personale lige.

Vi har ikke kunne finde materiale eller data der direkte kan understøtte en sammenligning af opfattet værdi eller service for de studerende. Blandt andet er evalueringsplanen for KU ikke offentlig tilgængelig grundet anonymitetshensyn10. Det er kun offentliggjort, at de studerende

’overordnet set er tilfredse med uddannelsen’ med en score på 70 ud af 100. 11

’Kundemåling’, det vil sige de studerendes evaluering af deres uddannelsesinstitution skulle dog blive standardiseret snarest (2009-2010), hvorfor vi vil anbefale CBS at gennemgå disse for at kvantificere, hvorvidt det større antal TAP ressourcer også resulterer i større service for de studerende og eventuelt det videnskabelige personale.

Dog har vi andre resultatmål der indirekte kan kvantificere kvaliteten af uddannelserne:

Frafaldsprocenten samt beskæftigelsesgraden af færdige kandidater. Vi vil her ikke benytte gennemførselshastigheden som kvalitetsmål, da hurtighed ikke nødvendigvis er lig med kvalitet.

Frafaldsprocenten anser vi som tegn på de studerendes opfattet værdi af uddannelsen, samt universitets anstrengelser for at tilsikre at påbegyndte studerende færdiggør deres uddannelse.

Beskæftigelsesgraden mener vi er et glimrende udtryk for hvad aftagerne af de dimitteredes kvalifikationer mener om kvalitet, altså den reelle kvalitet og brugbarhed af uddannelsen.

10 www.polsci.ku.dk 2010a

11www.samf.ku.dk 2010a

(30)

Tabel 2.11: Frafaldsprocent

Frafaldsprocent 2006,

Bachelorer 2006,

Kandidater 2007,

Bachelorer 2007,

Kandidater 2008,

Bachelorer 2008, Kandidater

CBS 30 % 23 % 32 % 30 % 33 % 24 %

Københavns universitet 26 % 5 % 25 % 3 % 24 % 2 %

Århus universitet 32 % 9 % 35 % 9 % 32 % 8 %

Kilde: Universitets og Bygningsstyrelsen www.ubst.dk2010a

Tabel 2.12: Beskæftigelsesgrad i procent for samfundsvidenskabelige kandidater

2004 2005 2006 2007 Gennemsnit

CBS 78 % 82 % 79 % 82 % 80 %

Københavns Universitet 77 % 81 % 81 % 84 % 81 %

Århus Universitet 75 % 79 % 81 % 82 % 79 %

Kilde: Universitets og Bygningsstyrelsen www.ubst.dk2010a

Ud fra disse data må vi konstatere, at CBS ikke distancerer sig positivt i forhold til sine konkurrenter. Angående frafaldsprocenterne forekommer CBS særligt udfordret. Dette kan naturligvis skyldes, at CBS’ uddannelser er mere fleksible end KU og AU’s. På CBS er det i højere grad mulig at meritoverføre resultater til anden uddannelse, hvor især KU’s studievalg er meget rigidt. Vi mener dog ikke dette alene kan forklare den store forskel i andelen af kandidater der springer fra deres studie.

Med hensyn til beskæftigelsesgraden af færdige kandidater, ser vi heller ikke nogen forskel mellem universiteterne. De ligger meget lige både gennemsnitligt og i variation.

Disse delkonklusioner summeres op til, at vi ikke finder kvantificerbar grund til at betegne CBS

(31)

Vi har anført nødvendigheden af unikke ressourcer, men i særdeleshed af kernekompetencer, da disse er sværere og oftest tager længere tid at imitere. For CBS anser vi det for særlig vigtigt, at organisationen distancerer sig fra konkurrenterne via kernekompetencer, da vi har påvist manglen på væsentlige unikke ressourcer. I særdeleshed fordi CBS står dårligst hvad angår muligheden for anskaffelse af flere ressourcer hurtigt, grundet den laveste egenkapital.

Vi anser det ikke for sandsynligt, at betingelserne for et eventuelt ressource kapløb vil ændre sig i CBS’ favør inden for en overskuelig årrække, da dette vil kræve enten massive private eller offentlige tilskud der kun tilfalder CBS.

I afsnittet omhandlende strategisk retning og konkurrencemæssig strategi lagde vi vægt på, at forfølge en penetrering af det eksisterende marked med eksisterende produkter, i mindre grad kræver udvikling af nye kompetencer, men derimod skaber større behov for at perfektionere de nuværende kompetencer. Dette forstærkes af analysen om valide konkurrencemæssige strategier for danske universiteter, herunder CBS. Vi rationaliserede, at eneste konkurrencemæssig strategi der ville føre til succes var differentiering på kvalitet, da prisen for uddannelse for de studerende er konstant. Differentiering opnås bedst ved enten at have et produkt der er anderledes og har større opfattet værdi for kunden, eller være bedre til ens metier end konkurrenterne. Det sidste mener vi er at foretrække, da dette er mere vedvarende og tager længere tid for konkurrenter at imitere.

Vi anbefaler derfor CBS at fokusere på at forbedre sine kompetencer for udnyttelse af de ressourcer organisationen har til rådighed. Da disse ikke er væsentligt ringere på flere punkter end konkurrenterne, mener vi, at CBS’ valgte strategi – fokuseret differentiering – er realistisk såfremt kompetencer indenfor ressourcestyring bliver videreudviklet til kernekompetencer.

2.5 Effekten af CBS’ strategi

Vi har nu diskuteret CBS’ strategi med fokus på cand. merc. Vi har konkluderet, at CBS p.t. ikke umiddelbart har kernekompetencerne til at skabe strategisk kapabilitet og derved opnå længerevarende konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne. Vi har endvidere anbefalet CBS til at fokusere på at videreudvikle deres kompetencer indenfor ressourcestyring som drivmiddel for at kunne distancere i markedet med begrundelse af, at det understøtter strategien bedst samt at CBS er dårligst stillet hvad angår at øge konkurrenceevnen via udvidelse af ressourcer.

(32)

For at vurdere om disse konklusioner også er retfærdige, vil vi kort analysere hvorvidt CBS har haft succes med at opnå deres strategiske målsætninger.

Vi nævnte kort de væsentligste mål for dagsuddannelser, cand. merc., i indledningen af strategi analysen. Vi opstiller her skematisk målene taget fra Udviklingskontrakten med videnskabsministeriet og Årsrapporten for CBS 2008 overfor opnåede resulter.

Tabel 2.13:

Strategisk målsætning for dagsuddannelserne, fokuseret på cand. merc.

i strategiperioden 2008-2010 2008

resultat 2008

mål 2009

mål 2010 mål

Antal optagne 2,424 2,205 2,310 2,415

Studenterfrafald, procent 24 % 22 % 21 % 20 %

Gennemførselstid, år 2.9 3.2 3.1 3.0

Beskæftigelsesgrad, procent 79 % 88 % 88 % 88 %

Internationalisering, antal udenlandske studerende på full programme 1,626 1,353 1,369 1,386

Kilde: CBS’ årsrapport 2008

CBS opgiver flere resultatmål end de ovenstående. Vi har dog summeret de vigtige i de forskellige kategorier hvor vi ikke har medtaget alle opgivne mål:

Gennemførselstid er opsummeret til gennemsnitlig tid, og vi har undladt procentvis gennemførsel henholdsvis på normeret tid, normeret +1 år og +5 år.

 For Internationalisering har vi kun opført antal udenlandske studerende på full programme.

Internationalisering er ikke opført for Bachelorer og Kandidat niveau, kun totalen. Endvidere er optag heller ikke opgjort for internationalisering. Vi medtager full programme, da disse indgår som del af væksten for totale optag i modsætning til udveksling.

Ud fra tallene kan vi konstatere, at de væsentligste punkter for vækststrategien er opnåede – antallet af optagne på cand. merc. samt internationaliseringsmålsætningen opnåede begge resultater i 2008, der overgår målsætningen for hele strategiperioden (!)

(33)

Der er en blandet præstation på de andre hovedmålsætninger, med acceptabel gennemsnitlig gennemførselshastighed, men utilfredsstillende resultater for frafald og beskæftigelsesgrad.

I alt synes det rimeligt at konkludere, at CBS har haft markant succes med opfyldelse af visse strategiske målsætninger men anderledes ikke præsterer tilfredsstillende på andre.

Spørgsmålet er dog, hvorvidt de opsatte målsætninger er ambitiøse. For at kunne bevise konkurrencemæssige fordele, skal resultaterne holdes op mod konkurrenterne. Målsætningen skal reflektere succes i markedet og ikke udelukkende fungere som en intern reference; at opnå en forøgelse på for eksempel 25 % kan virke imponerende, men hvis konkurrenterne har en forøgelse på 100 %, kan et sådant resultat ikke betegnes som en succes.

For de opstillede resultatmål kan vi da også konstaterer visse kuriositeter. Målet for gennemsnitlig gennemførselstid for kandidater i strategiperioden tangerer resultatet for 2007 (3.0 år).

Målsætningen giver endda mulighed for ringere præstation i 2008 og 2009 end resultatet for 2007.

Det forekommer os ikke videre ambitiøst.

Angående frafaldsprocenten, bemærker vi, at CBS’ målsætning for strategiperioden ligger langt over hvad konkurrenterne præsterer på nuværende tidspunkt. 20 % målsat frafald på cand. merc.

i 2010, i forhold til et reelt frafald på kandidatniveau i 2008 på 2 % for KU og 8 % for AU.

Vi vil derfor anbefale CBS i højere grad at benchmarke sine resultatmål mod udvalgte primærkonkurrenter, med det formål at bringe organisationens standpunkt set i forhold til konkurrenterne i fokus.

Angående vækstmålsætningen på en stigning på 12 % kandidater over en 3-årig periode, har CBS overpræsteret og allerede i 2008 overgået målsætningen. Det samme gælder for internationaliseringsresultaterne. Det forekommer os derfor en smule besynderligt, at man derfor ikke har taget sin ambition på disse punkter op til genovervejelse, for derfor at fastsætte nye målsætninger for resten af strategiperioden.

Et communiqué fra ledelsen giver os dog forklaringen12; Ressourceknaphed på underviserressourcerne og lokaleressourcerne betyder at et maksimum på optag er blevet introduceret på cand. merc. Dette maksimum vil stort set fastholde det nuværende niveau for optaget af kandidater.

12 Se bilag 1

(34)

Hermed mener vi at vores tidligere konklusioner om mangel på kernekompetencer for ressourcestyring er berettiget, og vil derfor kigge nærmere ind i CBS’ økonomi og ressource styringsmodeller.

2.6 Delkonklusion

CBS’ strategi er en vækststrategi der anvender fokuseret differentiering til at penetrere det eksisterende marked med eksisterende uddannelser.

En vigtig pointe fra denne analyse er, at prisen på uddannelse fra kundens perspektiv er ikke- eksisterende og derfor ikke er et konkurrenceparameter. Dette medfører, at den eneste valide konkurrencestrategi for alle universiteter er differentiering.

Vi har påvist via mobiliteten af studerende, at markedet som CBS konkurrerer i primært er det nationale. Som væsentligste konkurrenter anføres KU og AU ud fra devisen, at en samfundsvidenskabelig kandidatgrad er sammenlignelig på tværs af universiteterne. På trods af forskellene mellem de udbudte uddannelser indenfor samfundsvidenskab, er det nødvendigt at betragte situationen fra et holistisk perspektiv, samt ikke mindst fra de studerendes synspunkt der i langt større grad anvender generiske resultatmål såsom beskæftigelsesgrad som differentiator mellem uddannelserne.

I analysen af strategisk kapabilitet frembragte vi, at CBS besidder unikke fysiske ressourcer, men ellers ikke distancerer sig i forhold til konkurrenterne hvad angår ressourcer. CBS står samtidig svagest i forhold til en kortsigtet udvidelse af ressourcerne, grundet den mindste økonomisk handlefrihed i form af egenkapital.

Effekten af dette, og vores hovedkonklusion for strategien, er at CBS skal fokusere på at tilsikre, at udnytte de nuværende ressourcer til størst mulig effekt. CBS’ resultater i forhold til mængden af ressourcer samt konkurrenternes resultater kan ikke retfærdiggøre, at betegne CBS som værende i besiddelse af kernekompetencer i forhold til at omsætte ressourcer til resultater.

Vi efterprøvede dette ved at se på CBS’ resultater i forhold til de strategiske og fandt, at CBS på visse punkter præsterede utilfredsstillende, på andre tilfredsstillende, men på vækstmålene har CBS leveret imponerede resultater. Så imponerende at det fordrede en granskning af selve målsætningen, hvor vi fandt kuriositeter med fremtidige resultatmål der er på par med eller ringere end tidligere leveret resultater. Samtidig var andre resultatmål ikke ambitiøse i forhold til

(35)

Dette sammen med en selverkendelse fra CBS’ ledelse om at ressourcerne var knappe på cand.

merc. bekræftede os i at antage, at vores oprindelige konklusioner var brugbare.

Vi formulerer slutteligt de to hovedanbefalinger fra den strategiske analyse:

1. CBS bør fokusere på at udvikle sine nuværende kompetencer indenfor ressourcestyring til kernekompetencer, da opfattet ressourceknaphed og inferiøre muligheder for udvidelse af ressourcer, gør dette til den bedste mulighed for at opnå konkurrencemæssige fordele.

2. CBS bør i højere grad benchmarke sine resultatmål mod udvalgte primærkonkurrenter, med det formål at bringe organisationens standpunkt set i forhold til konkurrenterne, i fokus.

(36)

Kapitel 3

Økonomistyring på CBS

3.1 Identifikation af CBS økonomimodel

3.1.1 CBS’ økonomi

Den samlede økonomi på CBS udgøres på indtægtssiden af 4 primære indtægtskilder:

uddannelsernes taxametertilskud, basisforskningsmidler (offentlige forskningstilskudsmidler), deltagerbetaling (internationale- og deltidsbetalende studerende) og eksterne forskningsmidler (private, EU og danske offentlige midler ”vundet” i konkurrence). Endvidere har CBS en mindre indtægt for øvrige aktiviteter, såsom konferencer, samarbejdsaftaler og lign. der ikke specifikt kan henføres til de primære indtægtskilder. Indtægtsgrundlaget fordeler sig omtrent således:

Diagram 3.1: Indtægtsfordeling i år 2008

Kilde: CBS årsrapport 2008 & Danske Universiteter - www.dkuni.dk 2010a

Uddannelses taxameter 45%

Forskning, danske offentlige midler (basismidler m.fl.)

26%

Forskning (private, EU og danske

midler i konkurrence) 10%

Deltagerbetaling 11%

Øvrige indtægter 7%

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

I Haiti døde i 2010 220.000 mennesker som følge af et jordskælv, og i august 2021 ramtes Haiti igen af jordskælv med 2200 døde som følge.. Dødsfaldene skyldtes især nedstyrtning

De havde ikke opdaget eller i hvert fald ikke forberedt sig på, at ikke blot var ungdomsårgangene nu blevet meget større, men det var også en større pro- centdel af disse store

Det, der ifølge informanterne karakteriserer et psykologisk beredskab, kommer til udtryk gennem forskellige fortællinger og perspektiver, men ikke desto mindre med brug af mere

Ud over at se bort fra de 5% værste konjunkturår, så Finansministeriet bort fra det værste finanskriseår, da de i 2014 beregnede ’det repræsentative konjunkturgab’.. Det

Abies grandis forekommer ikke i sektion c og douglasgranen når heller ikke ret langt ind i disse områder. På de

Dette peger igen på, at sammenhængen for henvisninger til Luther/luthersk er en overordnet konfl ikt omkring de værdier, der skal ligge til grund for det danske samfund og at

Når de nu har brugt hele deres liv til at skrabe sammen, så vil det jo være synd, hvis det hele blot går i opløsning, fordi næste generation – hvis der er en sådan – ikke

Han vækkede hende ved at hælde koldt vand i sengen. Ved at fortæller, hvordan noget bliver gjort. Det ligner det engelske by ....-ing. Jeg havde taget et startkabel med, det skulle