Outsourcing processen mod det gode samarbejde
6 september 2005 DFM-netærksmøde
Contract Manager Tommy Jensen
SONOFON
Hvorfor ?
Outsourcing
SONOFON i
”Når man konkurrerer med hele verden, er der ikke plads til at
beskæftige sig med ting, man ikke
er ekspert i.”
Hvorfor outsource??
• Fokus på kernekompetence
• Bevidst fastlæggelse af kvalitetsniveau
• Nyeste metoder og værktøjer
• Reel variabel pris
• Forsyningssikkerhed (ikke afhængig af en medarbejder)
• Udvikling og karrieremuligheder for berørte medarbejdere
• Vidensdeling og benchmarking
Outsourcing i Sonofon
• Kantinen
• Løn og personale administration
• Vedligehold og fejlretning af Radiostationer
• IT drift
• Facility Management
• Bogholderi
• ???
Det bevidste valg
Det handler om at træffe valg …og fravalg
• Kapacitet – hvor meget skal vi have ?
• Kvalitet – hvordan skal vi have det ?
• Kultur – samme som nu eller anderledes ?
• Samarbejde – hvordan skal det fungere ?
Outsourcing – proces og
personer
Proces
• Projekt mandat
– Formål, afgrænsning og fokusering
– Ressourcer, kommunikation og tidsplan – Erfaringsudveksling
• Vilkår
– Kontraktsbetingelser (økonomi/jura)
– Overordnet definition af output (slut ydelsen)
• Leverandørforhandling
– Mere detaljerede ydelsesbeskrivelser i samarbejde med primær leverandør
– Kontraktsforhandlinger (økonomi/jura)
• Beslutning/Kontraktsunderskrivelse
• Implementeringsforløb
– Rekruttering af Contract Manager
– Udrulningsplan
Organisering
• Styregruppe
– Direktionsmedlemmer og projektleder
• Projektgruppe
– Tværorganisatorisk sammensat – Ikke faglige ledere
– Ikke Contract Manager
Nøglepersoner i et outsourcing Projekt
• Juridisk
• Proces
• Kompetence/HR
• Indkøb
• Økonomi
• Information
• IT
• Ejere
• Myndigheder
• Medarbejdere
Contract Manager/Facility Manager
• Skal kunne dele hjertet med 50% til Sonofon og 50% til Outsourcing firma - delt loyalitet, dele sol og vind lige mellem de to parter
• Udadvendt, tillidsvækkende
• Se muligheder, proaktiv
• Synlig leder (overfor medarbejdere + SONOFON)
• Skal matche SONOFONs kultur:
– ung gennemsnits alder, IT branchen, fart på…..…
• Skal trives med forandringer
• Skal påtage sig ansvaret 100% og skal kunne træffe beslutninger –
just do it !
Outsourcing processen set fra leverandørens side
DFM-netværksmøde
6 september 2005
Operation Manager
Annette Vindstrup Jensen
13
Kontrakten
– Fælles Sonofon/ISS projekt gruppe nedsat med det formål at analysere, forhandle og etablere kontrakten (Tidshorisont: 6 måneder)
– Årlig omsætning/budget DKK 38,0 millioner
– 2 store og 5 mellemstore kontor lokationer i Danmark
– 1.280 sites (Sende master)
– 4 årig kontrakt
– Overtage 50 fuldtids funktionære fra Sonofon
14
Facility Services Scope
Office Support
• Call center
• Reception
• Admission Control & Cards
• Internal Service
• Space Management
• Office Moves
• Print og Copy
• Office Supply’s
• Mail Handling
• Conference Rooms
• Handy Man
• Furniture's
Property
• Building Maintenance
• Out-door Services
• Landscaping
• Internal/tropical Plants
• Parking
• Pest Control
• HVAC
• Systematic Property Maintenance
Cleaning
• Office Cleaning
• Window Cleaning
• Tele- & Computer- Cleaning
• Waste Management
• Wash Room
• Special Cleaning
Catering
• Employee Restaurants
• Vendering
• Events
Facility Services Manager
• Management of the FS Team
• Project Management
• Administration
• Assets
• Budgets
• Management reports (BSC & SLA)
• BPR
• Contact to partners
Facility Services System
•“Single Point Of Contact”
• Help Desk
• Blue Prints
• Documentation & Analysis
3rd party Partners
• Security
• Plumbing
• Technical Installations
• Power Supply
* Out of Scope (currently)
15
O p p o rt u n it y S el ec ti o n In d ic at iv e b id In d ic at iv e sy n er g ie s Jo in t an al ys is p h as e D u e D ili g en
ce F in al B id M o b ili sa ti o n
Transition -> Operations
Project Team Operations Team
R ea lis at io n o f ac tu al s yn er g ie s & es ta b lis h m en t o f fu tu re F S T ea m
Overall process
16
Vi har 4 mål for processen:
* Vi vil først og fremmest levere service af høj kvalitet
Vi vil til enhver tid leve op til de aftalte Service Level Agreement’s.
* Medarbejdere skal opleve, at hos ISS bliver de kerne medarbejdere.
De skal opleve, at de bliver involveret I forandringerne.
Vi skal beholde flest muligt tidligere Sonofon medarbejdere ansat i fuldtidsjobs hos ISS.
* Vi vil gøre de nødvendige investeringer for at understøtte synergierne.
* Vi vil finde de lovede besparelser ++
Fælles mål for processen
17
Besparelser
”Direct”
Costs
”In-direct”
Costs
• Service scope
• Organisation
• Employees
12%
2%
Joint Analysis
* Net of inflation and union based cost increases
2% 2%
Current Cost Level
Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
• Direct Costs
• indirect Costs
• Service Levels
• Etc.
Cost reductions are achieved over time
18
• 4 uger før opstart
– Personlig interview med alle
medarbejdere der skulle overtages – Udvælge 22 ISS specialister i 9
sub-teams. Håndplukket til at udføre analysefasen
• Uge 1 - 2
– Analyse teamet følger
medarbejderne i deres daglige arbejde for at indentificere og udarbejde OLA beskrivelser som
“as is”
– flow-charts udarbejdes for kritiske opgaver
• Uge 3
– Fortsat analyse, dokumentation af anlyser, opstilling idekatalog for Synergier, ideer til ny organisation
• Uge 4
– Verficering af analyseresultat hos den enkelte medarbejder og i teamet
Analyse & transition fasen
• Uge 5
– Præsentation for “Konklusions Teamet og konsolidering af ideer til forandring
• Uge 6
– Præsentation af konklusioner og ny organisation til medarbejderne – Personlig varsling om
forandringer
– Etablering af den nye IFS organisation
• Uge 7
– Teambuilding (weekend) Med målet af etablere en fælles vision for det fremtidige team
• Uge 8-18
– Implementering af synergier, ændre organisationen, nye procedure, ny teknologi, nye værktøjer
19
• Facts
• 6 “silo” afdelinger
– Post afdelingen – Work Flow – Driftscenter – Rengøring – Reception – Fysisk Sikkerhed
• 38 medarbejdere
Synergier i praksis - Eksempler
• Analysen viste
– Ineffektiv Faciliteter
– Afdelingerne var gensidigt afhængige, de delte opgaver
– Spildtid idet opgaver overleveres fra en afdeling til en anden
– Forældet udstyr – Mangel på fælles mål
– Mangel på samarbejde mellem afdelinger – Mangel på fleksibilitet
Sonofon : “Working smarter not harder”
20
• Facts
• Grov sortering af kunde korrespondance i Post afdelingen, fin sortering i Work Flow afdelingen
• Udskrivning fakturaer i driftscenteret blev båret til postafdelingen 3 x dagligt
• Manuel kuvertering af returpost i driftscenteret - Scanning af kundebreve og kontrakter i Work Flow
på en umoderne scanner
Synergier i praksis - Eksempel
• Analysen viste
– Dobelt arbejde: 5.000 dokumenter var igennem hænder to gange dagligt
– Dobelt arbejde: Fakturaer (3 x 15 minuter pr dag)
– Manuel håndtering i driftscenteret, på trods af det faktum, at der var en kuverteringsmaskine i posten, der kunne gøre arbejdet på en
tiendedel af tiden
– Scanning binder 1 medarbejder, idet maskinen skal håndfødes (1 dokument af gangen)
Sonofon - “Working smarter not harder”
21
Example: Flow Chart ”Sortering af post”
Function A / Mail Function B - WorkFlow Function C - Operation Centre Activity 1
Activity 2 Activity 3
Activity 4
Activity 5 Activity 6 Output
Input
Input
22
• Actions:
–Smelte 6 afdelinger til et integrated team
–De 3 tættest relaterede funktioner flyttes fysisk sammen i et rum, der indrettes, så det understøtter det naturlige workflow på tværs af de 3 afdelinger
Investering på DKK 450.000 –Ændre arbejdsprocedurer –Investere i en ny scanner –100.000 (Sonofon) –150.000 (ISS)
Synergier i praksis - Eksempel
Sonofon - “Working smarter not harder”
• Results:
– Head Counts (FT): -7,25
– Cost Savings: DKK 3.326.400 – Synergies in %: 19,00 %
– Restructuring period: 4 months
23
Space Management på Sonofon
Intelligent space management – Skabe et effektivt work
flow:
24
Synergier er ikke noget man bare finder.
Man skal lede efter dem på den ”rigtige” måde
Analyse person Medarbejder
Skal have følgende kompetencer Følgende adfærd kan opnåes Kemi med den de skal analysere Jeg STOLER på den person Interpersonal kunnen der skal anlysere MIT job
Jeg GIVER derfor informationer Know How om det område Analyse personen forstår
der skal analyseres MIT job/MIN funktion, VI finder derfor ideer = Synergier
”HOW TO DO THINGS SMARTER”
Investere man i at gøre analysen på den ”rigtige”
måde, vil man lykkedes med at finde synergier, og man vil lykkedes med at implementere dem
Jeg accepterer de ideer vi fandt
Jeg vil derfor bakke op når vi skal
Implementere forandringerne
25
Statements
• “ Før blev vi opfattet som det nederste led i organisationen, og jeg er aldrig blevet opfattet som en “show case” før”
Quote: Steen Mejlsted Hansen, Facility Services Manager Sonofon, Aalborg
•
“Vi var meget skeptiske overfor det I lovede os med hensyn til, at vi ville beholde vore jobs. Vi troede heller ikke på, at I ville bruge vores know-how til at styrke Jeres kompetence Center Feks på området Space Management. I har holdt alle jeres løfter!”
Quote: Annie Overlade Andersen, Teknisk Assistent at Sonofon, Aalborg
• ”Vi vejede alle jeres løfter på en guldvægt. I har holdt alle jeres løfter. I har gjort det godt”
Quote: Jan C. Rasmussen, Ingeniør. Recently transferred to the Competence Centre ISS Facility Services, Property Maintenance
