• Ingen resultater fundet

Bilag 5 – Mindmap, Interview 1

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Bilag 5 – Mindmap, Interview 1 "

Copied!
58
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

VIA University College

Implementeringen af ”Aftryk på verden. Strategi for VIA for 2015 – 17”

-et ledelses perspektiv.

Karsten Thorø 04-05-2015

(2)

1 Indhold

Problembaggrund ...3

Problemstilling ...6

Egen rolle og forforståelse ...7

Formål ...9

Problemformulering ...9

Undersøgelsesspørgsmål ...9

Metode ... 10

Datagenerering ... 10

Udvælgelse af respondenter ... 10

Gennemførelse af interviews ... 11

Dataanalyse ... 13

Teorivalg ... 14

Etiske overvejelser ... 15

Analyse ... 16

Strategi styrer ikke... 16

Strategi med retning ... 19

Konkretisering af strategien ... 21

Strategi under huden ... 23

Kompetencer i ny underviserrolle ... 24

Diskussion ... 28

Konklusion ... 34

Ledelsesanbefalinger ... 36

Litteraturliste ... 38

Bilagsoversigt ...0

Bilag 1 – VIA Organisations diagram ...1

Bilag 2 – Aftryk på verden – Strategi for VIA 2015 - 17 ...2

Bilag 3 – VIA Medarbejdertilfredshedsundersøgelse, 2013. FIA del. ...8

Bilag 4 – Interviewguide ...9

Bilag 5 – Mindmap, Interview 1 ... 11

Bilag 6 – Mindmap, Interview 2 ... 12

Bilag 7 – Mindmap, Interview 3 ... 13

Bilag 8 – Mindmap, Interview 4 ... 14

Bilag 9 – Mindmap, Interview 5 ... 15

Bilag 10 – Mindmap, Interview 6 ... 16

(3)

2

(4)

3 Problembaggrund

Gennem de sidste 10 år har professionsuddannelserne i Danmark gennemgået flere struk- turelle forandringer. Udviklingen for den enkelte uddannelser er gået fra at være en selv- stændig institution med tilknytning til Centre for Videregående Uddannelse til nu, at være en del af de regionale University Colleges, som er etableret for hver af de 5 regioner.

Denne udvikling gælder også for Fysioterapeutuddannelsen i Århus (FIA), som fra 2008 har været en del af VIA Sundhed. VIA Sundhed udgør sammen med VIA Erhverv, VIA Pædagogik og Samfund og VIA Efter- og Videreuddannelse tilsammen VIA University Col- lege, som med 2.100 medarbejdere og 18.500 studerende er Danmarks største professi- onshøjskole (Se bilag 1 – VIA organisationsdiagram).

Med FIA som en del af VIA Sundhed betyder det, at FIA ligesom VIA’s øvrige sundheds- faglige, professionsbacheloruddannelser ikke kun er forpligtet til, at leve op til de respek- tive uddannelsesbekendtgørelser, men nu yderligere også skal arbejde inden for rammer af både VIA´s overordnede koncern strategier og VIA Sundheds deraf afledte strategier i udviklingen af de sundhedsfaglige professionsuddannelser.

Sideløbende med etableringen af University Colleges, er der også fra ministeriel side kom- met en mere stram styring af uddannelsernes indhold og form på det sundhedsfaglige om- råde. Denne udvikling ses især fra 2008, hvor der for de sundhedsfaglige uddannelser ind- føres fælles nationale studieordninger, frem for de tidligere lokale studieordninger.

Ud over at være nationale, er den nye studieordning også struktureret som en modulop- delte, kompetencebaserede uddannelser. Det betyder at uddannelsen frem for fag og se- mestre, opdeles i 14 moduler af 10 ugers varighed, som hvert afsluttes med en selvstæn- dig prøve. Det har som konsekvens, at undervisningen i hvert enkelt fag, i langt højere grad, skal være koordineret med de øvrige fag på modulet. For den enkelte underviser be- tyder dette, at friheden i forhold til planlægning af undervisning reduceres.

VIA’s langsigtede strategiarbejde sigter mod Imagine VIA, som er VIA’s vision for 2020. Vi- sionen indeholder følgende strategiske intentioner:

o Vi uddanner til praksis sammen med praksis

o Vi udvikler viden, udfordrer, og inspirerer sammen med praksis

(5)

4 o Vi skaber muligheder for den studerende

o Vi engagerer os globalt med et lokalt afsæt o Vi handler med mod, passion og nysgerrighed

Ovennævnte strategiske vision afspejler efter undersøgerens vurdering en fleksibel, åben og modig organisation, men samtidig med tilblivelsen af VIA og dennes vision lå fokus – som det også fremgår af ”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 – 17” - de første år på, at etablere en effektiv organisation:

Siden VIAs tilblivelse har der været et nødvendigt fokus på at opbygge en ef- fektiv organisation med bygning af campusser, fælles IT-infrastruktur, fælles økonomisystemer og fælles kvalitetssikring. (Bilag 2 – Aftryk på verden – VIA’s strategi 2015 – 17, s 5)

Som i øvrige fusionsprocesser var det nødvendigt med etablering af fælles arbejdsgange, IT-infrastruktur, økonomisystemer og kvalitetssikring. Implementeringen af Studienet, RejsUd, fælles procedurebeskrivelser for evaluering af undervisning etc. er artefakter som kan ses som eksempler på disse processer. Medarbejdere og undervisere i VIA Sundhed kan derfor i perioder have oplevet en kontrast mellem visionens intentioner og en daglig- dag præget af implementeringen af ovennævnte fælles systemer og procedurer, med sigte mod en mere effektiv organisation. Den seneste medarbejderundersøgelse gennemført i 2013 viser en generel tilfredshed med arbejdet, men i forhold til krav i arbejdet, viser un- dersøgelsen også at flere medarbejdere oplever krav som er større end mulighederne (Bi- lag 3 – VIA medarbejderundersøgelse, 2013 – FIA rapport). En tolkning af dette kan være at den ovennævnte udvikling for den enkelte underviser til tider har kunnet opleves som en begrænsning i den frihed arbejdet tidligere har været præget af.

Oplevelsen af en truet frihed i forhold til arbejdet som underviser udfordres yderligere fra 2013, hvor implementeringen af en ny overenskomst - OK 13 – medfører nye procedurer i forhold til arbejdstilrettelæggelse. Overenskomsten betyder bl.a. krav om øget tilstedevæ- relse på uddannelsen, men også tildeling af ressourcer til opgaver på baggrund af indivi-

(6)

5 duelle kompetencer, samt en større grad af ledelsesinvolvering i koordinering og tilrette- læggelse af arbejdet. Overenskomsten bryder tidligere tiders praksis med tildeling af res- sourcer til alle typer opgaver ud fra en på forhånd fastsat norm.

I stedet tildeles ressourcer i puljer, hvor hver pulje går til flere opgaver. På den måde bliver der stadig mulighed for, at medarbejderne kan prioritere deres tid i forhold til opgaverne inden for den samlede pulje af opgaver. Sammen med implementeringen af overenskom- sten indføres imidlertid også tidsregistrering for den enkelte underviser. Så på den ene side lægges der op til selvstændig planlægning, men samtidig skal der kontrolleres mere.

Disse to modsatrettede tiltag har, for især underviserne, medført forvirring og skepsis over for den nye overenskomst.

Samlet kan den enkelte underviser stå med følelsen af øget kontrol af egen indsats og dermed en følelse af reduktion i den frihed, som tidligere har været en del af arbejdet som underviser.

Den enkelte underviser på FIA kan ligeledes se tilbage på perioden fra VIA’s etablering i 2008 og frem til nu, som en periode med flotte visioner, men samtidig med en indførelsen af det ene system efter det andet med det fælles træk at arbejdet som underviser er blevet mere central styret og kontrolleret.

Hvad betyder det for det professionelle fagbureaukrati, hvor medarbejdere i udpræget grad drives af engagement for faget? Er dette engegement blevet kvalt sammen med indførel- sen af regler, procedurer og kontrol? Ifølge Mintzberg vil det fagprofessionelle bureaukrati reagere med modstand og fjendtlighed i en sådan situation(Mintzberg, 2009). Det kan me- get vel være at begrænsning i beslutningskompetence og autonomi vil resultere i fjendtlig- hed. Med udgangspunkt i motivationsteori af bl.a Ryan (2000) kan der argumenteres for, at begrænsninger af den type, kan gå ud over den indre motivation i forhold til jobbet.

Det betyder med andre ord, at VIA University College og landets øvrige professionshøj- skoler i processen med at stablere organisationerne og opnå den ønskede effektiviserings- gevinst, har udhulet styrken i det fagprofessionelle bureaukrati i form af engagement, auto- nomi og beslutningskompetence. Samlet set kompetencer som VIA University College er afhængige af hvis det skal lukkedes at realisere visionen for 2020 – Imagine VIA.

(7)

6 Problemstilling

Behovet for at trække på disse kompetencer kommer eksplicit til udtryk med formuleringen af strategien: ”Aftryk på Verden. Strategi for VIA 2015-17” (bilag 2). Denne strategi tager sit afsæt i en strategiforståelse, der lægger vægt på dynamik, inddragelse og læring:

Denne strategi skal læses og virkeliggøres ud fra en strategiforståelse, der lægger vægt på dynamik, inddragelse og læring. Vi ved, at vores omverden er uforudsige- lig, og at strategisk planlægning hurtigt overhales af realiteterne. Strategi i VIA er ikke en lineær proces med fastlagte mål og indikatorer, men en dynamisk proces, hvor initiativer og tilhørende handlinger løbende genbesøges. Strategiens ambi- tion er at italesætte de særligt væsentlige udfordringer for strategiperioden og derved lægge op til, at medarbejdere og ledere sammen udforsker og iværksætter svar og handlinger. (Bilag 2, s.4)

Der er i strategien ikke erklæret fastlagte mål og indikatorer, men i stedet lægges der op til en dynamisk proces, hvor initiativer og tilhørende handlinger løbende genbesøges og hvor medarbejdere og ledere gennem samtale udforsker og iværksætter svar og handlinger i tråd med strategiperiodens udfordringer.

En sådan tilgang til udmøntningen af strategiarbejdet kalder i høj grad på, at den enkelte medarbejder griber de muligheder som løbende opstår i forhold til at arbejde frem mod den fælles vision som strategien understøtter. Derfor er den enkelte medarbejders kend- skab til og engagement i ”Aftryk på verden” et centralt element i forhold til at lykkedes med at realisere strategien.

Nu signalerer VIA’s ledelse derimod med strategien ”Aftryk på Verden. Strategi for VIA 2015-17” at de ønsker at trække på medarbejdernes engagement og kreativitet i løsningen af komplekse udfordringer.

Den ovenstående eksplicitte strategiforståelse som formuleres i VIA’s strategi for 2015 – 17 tolkes som et ønske om i højere grad end tidligere at realisere de ressourcer organisati-

(8)

7 onen indeholder i kraft af de kompetencer hver enkelt medarbejder er bærer af i et strate- giarbejde som tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders forståelse for og engage- ment i strategien.

Spørgsmålet er om medarbejderne nu er parate til det efter år med øget central styring, harmonisering og kontrol? Og hvis de er parate – hvordan skal implementeringen af ”Af- tryk på verden” så tilrettelægges så medarbejderne får rum og plads til strategiarbejde med afsæt i en dynamisk strategiforståelse med fokus på inddragelse, læring og udforsk- ning af svar og handlinger?

Derfor er det vigtig netop nu og opnå indsigt i, hvordan den enkelte medarbejder i VIA tænker om strategiarbejdet. Hvad er deres kendskab til den aktuelle strategi? Har det givet mening med de tidligere strategier? Hvordan kan det give mening fremad? Har de opdaget at der er sket en ændring i forhold til VIA’s strategiforståelse? I hvor høj grad er de villige til at ændre på egne vaner, rutiner og rolle for en organisation, som de seneste år har haft travlt med at indføre flere administrative systemer og topstyring? Kan vi nå dertil at strate- gien give mening og bliver en støtte og ledetråd for den enkelte medarbejder i deres selv- stændige varetagelse af undervisning og andre opgaver?

Egen rolle og forforståelse

Undersøgeren blev i 2008 ansat i organisationen som adjunkt. I perioden fra 2008 til 2011 var undersøgerens underviser i forskellige fag på uddannelsen. Fra 2011 til 2014 blev un- derviseropgaven kombineret med funktionen som udviklingskoordinator, hvilket bl.a. betød ansvar for og varetagelse af uddannelsesrelaterede opgaver inden for evaluering af ud- dannelsen og udvikling af uddannelsens faglige indhold. Fra 2014 og frem til nu har under- søgeren været afdelingsleder på uddannelse (titel af lektor med ledelsesansvar), hvilket indebærer ansvar for tidligere opgaver som udviklingskoordinator samt personaleledelse af uddannelses adjunkter samt den strategiske ledelse af uddannelsen i samarbejde med uddannelseslederen.

Som underviser var kendskabet til og interesse for VIA’s aktuelle strategier minimalt. Fo- kus lå på undervisningen og dermed på bekendtgørelsen til professionsbachelor uddan- nelsen i fysioterapi og den deraf afledte nationale studieordning. Det betyder dog ikke at

(9)

8 kendskab til VIA’s aktuelle strategier ikke kunne have været værdifulde i varetagelsen af underviseropgaven. Denne erkendelse er dog først kommet i takt med at undersøgeren i funktionen som udviklingskoordinator og afdelingsleder har måttet forholde sig mere kon- kret til VIA’s strategiske arbejde. Samtidig har de seneste to års studier inden for ledelse og strategiarbejde åbnet perspektivet for hvordan strategi kan udvikles fra at være et ”nød- vendigt onde” til at være en hjælp og støtte for en given organisations medlemmer i det daglige arbejde. Desuden har uddannelsen biddraget med et perspektiv som i høj grad ser strategi som en proces, der foregår mellem organisationens medlemmer frem for en plan.

Med lanceringen af ”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 – 17” og den strategiforstå- else som tidligere i dette afsnit er citeret derfra og som i undersøgerens vurdering kalder på undervisernes aktive deltagelse står det klart at selve realiseringen af strategien ikke er muligt uden undervisernes aktive medvirken.

Denne afhængighed af undervisernes engagement i forhold til strategien står i kontrast til min egen oplevelse af væsentligheden og relevansen af VIA’s strategier i varetagelsen af underviseropgaven. En oplevelse som undersøgeren i øvrigt ikke oplevede at være alene om.

Til gengæld er det undersøgerens overbevisning nu, efter indsigt i VIA’s strategiske ar- bejde, gennem funktionen som dels udviklingskoordinator og afdelingsleder, at kendskabet til det strategiske fokus i min tidligere varetagelse af undervisningsopgaver kunne have været en hjælp i det daglige arbejde.

Undersøgerens afsæt forud for nærværende undersøgelse er på den baggrund, at strate- giarbejde for underviserne på FIA, har karakter af en gennemgang af den aktuelle perio- des strategi på et personalemøde hvert andet år. I den mellemliggende periode må andre tage sig af dette hvis den skal have mere opmærksomhed, for den indgår ikke i de daglige overvejelser vedrørende opgaven med at undervise studerende. Men samtidig er det un- dersøgerens opfattelse at kendskab til strategiarbejdet potentielt kan være værdifuldt for underviserne på FIA.

(10)

9 Formål

På baggrund heraf, søger dette projekt, at afdække hvordan underviserne på FIA ser på VIA’s strategiarbejde. Formålet med at undersøge dette er, at jeg som en del af uddannel- sens ledelse bliver i stand til at tilrettelægge den bedste proces i arbejdet med at realisere

”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 - 17”. Det kræver blandt andet at den enkelte underviser bliver klar over, at vi står ved indledningen af en ny strategiperiode, der ser strategiarbejde som en dynamisk proces og kalder på undervisernes aktive rolle i imple- menteringen.

Problemformulering

Hvordan gør FIA’s ledelse underviserne til aktive udøvere af ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17”?

Undersøgelsesspørgsmål

1. Hvordan forholder FIA’s undervisere sig til VIA’s strategier?

2. På hvilken måde skal ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” udfoldes på FIA så underviserne bevidst kan arbejde med strategien i relation til underviseropgaven?

(11)

10 Metode

Datagenerering

Med afsæt i ovenstående problemstilling var det den enkelte underviseres individuelle tan- ker, opfattelse og forståelse for VIA’s strategiarbejde, som var centrale at få adgang til for at undersøge problemstillingen. Det skyldes at med VIA’s strategiforståelse i forhold til ”Af- tryk på verden – VIA’s strategi 2015 – 17” blev underviserenes aktive medvirken i at iværk- sætte og afprøve nye tiltag frem mod en realisering af strategien meget afgørende.

Derfor var det essentielt forud for implementering af strategien at opnå viden om hvordan underviserne tænkte om, forholdte sig til og forstod strategiarbejdet i VIA og den nye stra- tegi for 2015 -17.

De eneste der kunne gøre rede for undervisernes forhold til og ønsker for en fremtidig ud- foldelse af ”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 – 17” var underviserne selv. Derfor blev datagenereringen tilrettelagt med det formål at synliggøre undervisernes opfattelse af disse forhold. Med andre ord deres livsverden som undervisere på FIA og strategien fylde i denne livsverden.

Adgang til en anden persons livsverden udgør en udfordring, fordi det som udgangspunkt ikke er muligt at få direkte adgang til en persons tanker og opfattelser. Kvales ser dog det kvalitative interview som en mulighed for gennem dialog at få adgang til en tolkning af en given informants livsverden vedrørende emnet for dialogen (Kvale 2009).

Derfor blev det empiriske grundlag for undersøgelsen genereret ved individuelle livsver- densinterviews med udvalgte undervisere på Fysioterapeutuddannelsen i Aarhus

Udvælgelse af respondenter

Forud for rekruttering af respondenter til interviewene informerede undersøgeren kort på et personalemøde om emnet for specialet og at der i den forbindelse for udvalgte undervi- sere snart ville komme invitationer til interview vedrørende en snak om VIA’s strategiar- bejde.

Respondenterne til undersøgelsen blev herefter udvalgt blandt undervisere på FIA. Udvæl- gelsen skete delvist bevidst ud fra kriterierne køn, adjunkt eller lektor og videnskabelig ret- ning i videreuddannelsen. Disse kriterier blev lagt til grund for udvælgelsen på baggrund af

(12)

11 en formodning om at de hver især har betydning for hvorledes man som person forholder sig til en strategiproces.

Tabel 1. Antal undervisere på FIA fordelt på videreuddan- nelse, køn og titel.

Adjunkt eller lektor

Videreuddannelse

Humanistisk Naturvidenskabelig Mand Kvinde Mand Kvinde

Adjunkt 4 2 3

Lektor 3 4 3 3

Kilde: Egen konstruktion

Uddannelses undervisere blev indledningsvist inddelt efter ovennævnte kriterier. Antal un- dervisere i hver kategori fremgår af tabel 1 ovenfor. Inden for hver gruppe blev der efterføl- gende trukket lod blandt underviserne. For kategorierne humanistisk videreuddannelse, mand, adjunkt var der ikke nogen undervisere som opfyldte disse kriterier. Derved blev der ved lodtrækning inviteret en underviser fra de i alt 7 kategoriseringer som fremgår af tabel 1. For de to kategorier humanistisk, kvinde, lektor og humanistisk, kvinde og adjunkt blev der pga sygdom hos første udtrukne foretaget en ekstra lodtrækning. Kun i kategorien hu- manistisk, kvinde, lektor lykkedes det at finde alternativ til først valgte informant. Der blev således foretaget seks interviews som del af undersøgelsen.

De seks udvalgte undervisere blev via outlook kalenderen inviteret til et interview med un- dersøgeren. Af invitationen fremgik at invitationen omhandlede en snak om VIA’s strategi- arbejde, at de ikke skulle forberede sig til interviewet. Efter interviewene blev de interview- ede undervisere bedt om ikke at dele indhold af interviewet med kollegaer før alle inter- views var gennemført.

Gennemførelse af interviews

Alle interviewene blev gennemført på undersøgerens kontor og tidsmæssigt rammesat til en time. I praksis havde de seks interviews en varighed mellem 27 og 44 minutter.

Indledningsvis blev informanterne informeret om projektets formål, deres rolle i projektet og begrundelsen for invitationen af netop dem til at deltage. Samtidig blev informanterne

(13)

12 oplyst om at de til en hver tid havde mulighed for at afbryde interviewet eller undlade at svare på udvalgte spørgsmål under interviewet og at informationer fra interviewet kun ville blive anvendt i forbindelse med det aktuelle projekt og det i anonymiseret form.

Selve interviewene blev gennemført med udgangspunkt i en løst strukturert, ikke standar- diseret interviewguide med udgangspunkt i følgende spørgsmål:

 Kendskab til VIA’strategier?

 Tanker om VIA’strategier?

 Relevansen af VIA’s strategier?

 Tanker om den strategiforståelse som strategien giver udtryk for?

 Hvad skal der til for at vi kan lykkedes med strategien?

For yderligere detaljer i forhold til interviewenes centrale punkter se bilag 4 – interview- guide.

Interviewene blev indledt med en kort briefing vedrørende projektets formål efterfulgt af spørgsmål vedrørende informantens forhold til VIA’s strategiarbejde. Spørgsmålene om- kring forholdet til VIA’s strategier blev afrundet med en kort opsummering fra interviewer af de væsentligste pointer fra samtalen med informanten og mulighed for fra informantens side at præcisere eventuelle misforståelser fra interviewers side.

Herefter præsenterede interviewer kort de fire strategiske satsninger som beskrevet i ”Af- tryk på verden – Strategi for VIA 2015 – 17” og den strategiforståelse som ligger til grund for strategien (Se bilag 2).

Herefter fulgte spørgsmål til den netop præsenterede strategi. Herunder informantens tan- ker omkring den bagvedliggende strategiforståelse og tanker omkring realiseringen af stra- tegien på FIA. Denne samtale afrundes ligeledes med en kort opsummering fra interviewer af de væsentligste pointer fra samtalen med informanten og mulighed for fra informantens side, at præcisere eventuelle misforståelser fra interviewers side (Se bilag 4 – interview- guide).

Som afslutning på hele interviewet blev informanten opfordret til at komme med supple- rende udsagn, hvis der var tanker, holdninger eller andre relevante udsagn vedrørende VIA’s strategi- og strategiarbejde som endnu ikke var kommet med under samtalen (Se bi- lag 4 - interviewguide).

Interviewene blev således i tråd med Kvales beskrivelse af livsverdensinterviewet (Kvale, 2009) gennemført som løst ustrukturerede og ikke standardiserede med få overordnede

(14)

13 temaer for interviewet. Samtidig var interviewer bevidst om, at stille spørgsmål og regi- strere svarene, men ikke diskutere disse og på den måde sætte sig ind i informanternes forståelse af verden og ikke udfordre denne forståelse.

Dataanalyse

Analysen af de seks interviews blev foretaget med en induktiv tilgang til data og gennem- ført i fire faser inspireret af Dalland (2008).

Første fase bestod i etablering af et helhedsindtryk af de samlede interviews med henblik på at opnå overblik over data. Dette helhedsindtryk blev foretaget under gennemlytning af interviews med samtidig udarbejdelse af et mindmap for hver interview. Der blev ikke fore- taget transskribering af interviews, men derimod blev hvert interview lyttet igennem, mens der samtidig blev udarbejdet mindmap for hver enkelt interview (se bilag 5 – 10, Mind- maps). Denne fremgangsmåde blev valgt for, i højere grad, at kunne fastholde stemning, tonefald og intonationen i samtalen. Dette ville ikke have været muligt ved fastholdelse af data gennem transskription. På den måde blev informanternes præcise udtryk fastholdt længst muligt ind i analyseprocessen.

Anden fase af analysen bestod i en efterfølgende anden gennemlytning som sammen med de allerede udarbejde mindmaps dannede grundlag for en opdeling af det enkelte inter- view i naturlige enheder (Dalland, 2008).

Tredje fase i analysen bestod af en efterfølgende tematisering af interviewene på bag- grund af de identificerede naturlige enheder. Heraf fremkom følgende temaer: Strategi sty- rer ikke, Strategi med retning, Konkretisering af strategien, Strategi under huden og kom- petencer i ny underviserrolle.

Temaerne blev underbygget med citater fra interviews. Det blev ikke foretaget tekstkon- densering i forhold til de citater som understøttede de enkelte temaer. Tekstkondenserin- gen forud for tematiseringen blev fravalgt for på den måde, gennem analysen, at fastholde informanternes egne formuleringer. I den fjerde fase af analysen blev de udledte temaer tolket gennem en analyse med Poulfelt (2013) og Weicks (1995) teorier om henholdsvis drivere i strategiarbejde og sensemaking.

(15)

14 Teorivalg

Implementering af en hvilken som helst strategi kræver handling. Altså at vi i organisatio- nen gør noget på en anderledes måde end vi tidligere har gjort. At handle anderledes kræ- ver handlekraft. Både på et organisatorisk og et personligt niveau. Men handlekraft er ikke en given størrelse som alle mennesker har i alle situationer. Og selvom evnen er der til at handle, hvordan er så lysten og motivationen for at handle? Hvordan hænger handlekraft sammen med lysten til at handle?

Poulfelt giver i ”Strategi med mening” (Poulfelt, 2013) en teoretisk ramme for hvilke dri- vere, der kan have betydning for tilstedeværelsen af henholdsvis mening, committment og handlekraft set ind i en strategiproces (Ibid.) Poulfelt ser bl.a den personlige rolle i strate- gien og den kontinuerlige dialog omkring rollen og strategien som vigtige drivere i imple- menteringen af strategi. Valget af Strategi med mening som teoretisk udgangspunkt for anden fase i analysen er funderet i at Poulfelts identificerede drivere flugter med de oven- nævnte temaer som blev identificeret i første fase af analysen (Ibid.). Poulfelts teori inddra- ges derfor med det formål at kunne tolke de identificerede temaer i empirien vedrørende strategiarbejde i VIA i relation til underviseropgaven og igennem denne tolkning at opnå en viden om hvad disse temaer betyder for hvordan strategien skal udfoldes på FIA.

En stærk driver for mening, committment og handlekraft på alle niveauer i en organisation er forståelse for strategien. Dermed bliver meningsskabelse central for at lykkedes i stra- tegiarbejdet. Poulfelts udgangspunkt er det realistiske paradigme med identifikation af de vigtigste drivere for mening, committment og handlekraft, og en kausal tilgang hvor det gælder om at fremme så mange drivere for processen som mulig. Samtidig ligger der dog også hos ham en erkendelse af at meningsskabelsen for den enkelte i organisationen er noget som den enkelte konstruerer for sig selv. Poulfelt nævner selv Carl Weick som en pioner indenfor sensemaking feltet hvorfor Weicks sensemaking teori også blev inddraget i forhold til anden fase af analysen i forhold til meningsdannelse for underviserene (Weick, 1995).

Første del af analysen afdækker bl.a. et tema vedrørende ny underviserrolle og kompeten- cer og et andet tema om hvordan underviserne sammen kan få den nye strategi ”under huden”. Derfor var der også i anvendelsen af Weicks teori ind i analysen fokus på identitet og sociale sammenhænge ud af de syv sensemaking processer Weick arbejder med i sin teori (Weick, 1995)

(16)

15

Etiske overvejelser

I tilgangen til udarbejdelsen af specialet var der opmærksomhed på de etiske forpligtelser i forhold til gennemførelse af projektet. Det blev tilgodeset, ved gennem hele processen, fra den korte indledende information på personalemøde til indledning og afslutning af inter- viewene, at være tydelig omkring undervisernes rolle i processen, hvordan oplysninger ef- terfølgende opbevares og anvendes ind i bearbejdningen af projektets problemstilling. På den måde var den enkelte underviser, forud for deltagelse i interview oplyst om projektet og deres deltagelse heri, så det var muligt for dem at afgive informeret samtykke.

(17)

16 Analyse

I det følgende præsenteres de tidligere nævnte temaer, som blev udledt på baggrund af de seks foretagne interviews. Disse temaer underbygges med udvalgte citater på tværs af de seks interviews og analyseres og tolkes efterfølgende med de valgte teorier.

Det første tema i analysen - ”Strategi styrer ikke” - er udledt på baggrund af den første del af de seks interview som omhandlede hvorledes informanterne forholder sig til VIA’s stra- tegiarbejde og retter sig derfor mod undersøgelses første undersøgelsesspørgsmål.

De efterfølgende temaer, derimod er udledt på baggrund af interviewenes anden del om- handlende informanternes mening om hvorledes VIA’s strategi for 2015 – 17 skal udfoldes på FIA og retter sig således mod undersøgelses anden undersøgelsesspørgsmål.

Strategi styrer ikke

Fysioterapeutuddannelsen i Aarhus er forpligtet til at leve op til Bekendtgørelsen om ud- dannelsen til professionsbachelor i fysioterapi, 2008 og den deraf afledte nationale studie- ordning.

Studieordningen er uddannelsesmæssigt styrende i forhold til en række forhold vedrø- rende uddannelsen, men for underviserne er det især i forhold til undervisnings form og indhold studieordningen gør sig gældende. En del af kompetenceudviklingen i forbindelse med lektorkvalificeringen gå netop på som underviser at kunne kvalificere et undervis- ningsforløb i forhold til den på området gældende bekendtgørelse og studieordning. Denne fokus på studieordningen frem for strategien er gennemgående for informanterne. Fra to af informanterne formuleres det således:

”Så er jeg rettet mod studieordningen. Det vil være den jeg vil rette ind på”. In- formant 6.

”Bekendtgørelsen ligger mig meget mere på sinde. Håber de to (strategien, red.) stemmer overens……”. Informant 2.

Samtidig er VIA’s strategi ikke noget som indgår i den enkelte underviseres overvejelser eller inddrages i de kollegiale diskussioner:

(18)

17

”Jeg har aldrig været inde og se på VIA’s strategi. Strategi er elastik i meter- mål – jeg er interesseret i hvordan den fortolkes ned i studieordningen. Jeg møder konsekvenserne af strategierne – kender ikke selve strategien. Jeg vil ikke sige at det ikke er vigtig, men bare ikke for min rolle.” Informant 3

” Det er ikke noget som har fyldt i mit arbejde” Informant 4

”Synes ikke det er noget som er oppe og vende mellem underviserne”

Informant 5

Med disse citater er det svært at få øje på underviserenes forståelse for strategien og hel- ler ikke deres personlige rolle i strategien. Med udsagnet fra Informant 3 om at det er for- tolkningen ned i studieordningen som er i fokus, kan tolkes derhen, at der ikke er den for- ståelse for strategien som Poulfelt nævner som en central driver for strategiarbejdet. Det er dog ikke så entydigt, for gennem interviewene sker der også en erkendelse hos nogle af underviserne:

”Nu startede jeg med og sige, at jeg ikke manglede kendskabet til strategien, men kan da godt være det ville have været rart…. Nej, jeg tror bare – få den gjort mere synlig og for sådan en som mig skal jeg mindes om den ind i mel- lem….” Informant 4

”…..ofte usynlig med formålet for de tiltag som bliver sat i værk her på ar- bejde. Hvis de tiltag er en del af strategien vil jeg gerne vide det” Informant 3

”Hvis man kommer med i noget nyt arbejde som er del af strategien kunne det være fornuftig at vide” Informant 1

De ovenfor nævnte refleksioner fra informant 4’s side som kommer gennem interviewet kan ud fra Weicks teori (Weick, 1995) tolkes således, at underviserne alene ved at tale om den forgangne strategiperiode og deres manglende forholden sig til strategien benytter sig af en retrospektiv meningsskabelse. Det kan yderligere ses som en udtryk for Weicks syn

(19)

18 på sensemaking som en ”ongoing” proces (Ibid.). Vi kan som mennesker ikke lade være med at skabe mening. Det er dog først i relationen med intervieweren, at de når til en me- ningsskabelse i forhold til det som er sket.

Det er heller ikke fordi der er mangel på forståelse for, at VIA skal have en strategi:

”Det kan hurtig blive svært at finde en rød tråd. Derfor er det vigtigt med stra- tegi, men nogen gange er der for mange ting som er i spil. F.eks koordinering med kollegaer, studieordning og fag på langs i uddannelsen. Det bliver svært at få ført ud i livet.” Informant 5

”En studieordning er rigid, mens en strategi bedre kan rette ind efter strømnin- ger i samfundet. Tror de supplerer hinanden……” Informant 3

Informant 5 tegner her et billede af mange faktorer det skal passe sammen i planlægnin- gen af undervisning på uddannelsen, mens informant 3 kan se en strategi som en priorite- ring i forhold til den bredere studieordning. Dog er informant 3 usikker på om det hænger sådan sammen. Tvivlen udledes af den sidste sætning i citatet. Tvivlen kan yderligere tol- kes som en usikkerhed i forhold til strategiens rolle i forhold til studieordningen. Måske er det også det informant 5 oplever, når det er svært at få det hele til at gå op i planlægnin- gen af nye tiltag. Hvis vi tolker citaterne ud fra Poulfelts drivere for mening, commitment og handlekraft (Poulfelt, 2013) kan det hævdes at der hos informant 5 og 3 mangler en forstå- else for strategiens rolle i forhold til studieordning, fag på langs og koordinering med kolle- gaer. Hvis det er tilfældet vil det i følge Poulfelt kunne reducere undervisernes commitment til strategien og dermed evnen til at handle på strategien.

Samlet set har størstedelen af informanterne en meget begrænset kendskab til VIA’s stra- tegier. De er i højere grad orienteret mod studieordningen frem for VIA’s strategier, men ved deres nærmere eftertanke, ville de godt i nogle tilfælde have vidst, at nye tiltag er be- grundet i en strategisk satsning fra VIA’s side. Ud fra Poulfelts teori kan det være en manglende forståelse for strategiens rolle for uddannelsen og dermed for underviserne, som resulterer i manglende orientering mod strategien. Weicks sensemaking teori kan

(20)

19 yderligere forstærke denne tolkning, idet vi ser, at informanterne allerede under inter-

viewene begynder at se strategien ind i en meningsskabende sammenhæng omkring ud- dannelsens aktiviteter.

De efterfølgende temaer er, som nævnt tidligere, udledt på baggrund af interviewenes an- den del omhandlende informanternes mening om hvorledes VIA’s strategi for 2015 – 17 skal udfoldes på FIA.

Forud for denne anden del af interviewene blev informanterne introduceret til de fire udfor- dringer som er nævnt i ”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 – 17” og læse det afsnit som beskriver strategiforståelsen som ligger til grund for strategien (Se bilag 4 – interview- guide).

Strategi med retning

VIA’s strategi 2015 – 17 ”Aftryk på verden” tager udgangspunkt i en ikke lineær strategi- proces, hvor ledere og medarbejdere i samarbejde udforsker og iværksætter svar og handlinger (Bilag 2). Denne tilgang til strategiarbejdet for den kommende periode står dels i kontrast til strategiarbejdet for de tidligere strategiperioder i VIA, men er også i kontrast til informanternes forventninger til det fremtidige arbejde med strategien:

”Vi skal have klare mål. Committe os til det. Deadlines og små opgaver… at det får opmærksomhed”. Informant 4.

”Det gør ikke noget at man som underviser ved at det er sådan man gerne vil”.

Informant 5.

”Det kræver noget af ledelsen – At sætte retning”. Informant 3.

Modsat strategien som ligger op til en dynamisk proces uden forud definerede mål for hvad vi skal opnå ses det af ovenstående citater at flere af informanterne efterlyser en mere klar målsætning for det strategiske arbejde.

(21)

20 Poulfelt ser beslutningsstrukturen som en væsentlig forudsætning for organisatorisk hand- lekraft. Hvis medarbejdere og ledere sammen skal diskutere sig frem til fælles forståelse for, hvilke initiativer der skal iværksættes, men ingen af parterne vil skære igennem og tage en beslutning om at iværksætte en given initiativ, kan det derfor i sidste ende resul- tere i, at der ikke bliver iværksat nogen tiltag – altså manglende organisatorisk handlekraft.

Informanternes efterlysning efter klare mål kan ses som et ønske om at undgå en sådan mangel på handlekraft. Informant 2 supplerer:

”Nej, ikke mere dialog. Hold det nuværende niveau og brug mulighederne, men ikke ”regnormsledelse”, hvor der ikke er noget vi SKAL, men kan det hele”. Informant 2.

Udsagnet fra informant 2 tolkes som om der har været meget dialog, og at der nu efterly- ses et mål eller en retning at gå efter. Weick taler om sensemaking gennem ”extracted cues” (Weick, 1995), forstået på den måde, at vi som individer hver i sær hæfter os ved udvalgte tegn i en given situation. De tegn anvender individet som en ramme for den sen- semaking proces som personen selv skaber om den givne situation. Et klart mål eller ret- ning sat af ledelsen, vil set ud fra den forståelse, kunne ses som en hjælp i de individuelle sensemaking processer, og dermed biddrage til en meningsskabelse i forhold til strategiar- bejder. Risikoen er dog i denne proces at det mål – og derved tegn – som ledelsen sætter er uforenelig med en given undervisers øvrige elementer i de individuelle sensemaking processer og dermed bliver en forstyrrelse i processen frem for en hjælp til meningsdan- nelse.

Det bliver derfor en balancegang som ledelse, at tilgodese tilstrækkelig dialog, men samti- dig at opretholde en tilpas grad af organisatorisk beslutningskraft. Hvis denne balance lyk- kedes, vil den med argumentet fra Weick kunne biddrage til meningsskabelse som ifølge Poulfelt er afgørende for committment og handlekraft i forhold til strategien og dermed af- gørende for, at lykkedes med det samlede strategiarbejde.

(22)

21 Konkretisering af strategien

Ligesom strategiprocessen som nævnt ovenfor er tænkt som en dynamisk proces, er de i strategien nævnte udfordringer og deraf afledte strategiske satsninger også bredt beskre- vet. ”Aftryk på verden – VIA’s strategi for 2015 – 17” og de deri beskrevne udfordringer er beskrevet bredt, med det formål at alle VIA’s uddannelser indenfor både det sundhedsfag- lige, pædagogiske og merkantile område kan agere indenfor rammerne af strategien. Det er derfor på baggrund af den foreliggende formulering af strategien op til hver enkelt af VIA’s uddannelser at arbejde med udfordringerne inden for mere konkrete rammer på den enkelte uddannelse. Dette gælder også for FIA.

Det er dog ikke nødvendigvis sådan, at jo friere rammer jo bedre. Det komme bl.a til udtryk hos informant 6:

”Der er jo ikke nogle af disse ting (de fire udfordringer, red) som ikke lyder for- nuftige. Den der modstand mod strategien tror jeg ikke er tilstede……men tror man er træt af de der ting som kører på overordnet plan”. Informant 6.

Vi kan tolke forskelligt ud fra udsagnet om at ”man er træt af de der ting…….”, men hvis vi igen trækker på Poulfelt definerer han overordnet organisatorisk handlekraft som ”at de ansatte i organisationen føler sig i stand til at føre strategien ud i livet……” (Poulfelt, 2013, s 94). Derfor et det ifølge Poulfelt vigtigt, at der bliver sat en strategisk retning for de hand- linger som organisationens medlemmer fører ud i livet. Dette behov kommer til udtryk hos informanterne gennem følgende:

”Men fra det er et strategipunkt til jeg ligger det ned i undervisningen er der en

”missing link”. Vi er blevet præsenteret for strategier, men hvis det ikke knytter an til det du gør til dagligt bliver det ikke til noget. For at jeg kan gå ind i det er det nødvendig at det bliver mere konkret”. Informant 6.

Ved at konkretisere den strategiske satsning kan man derfor hævde, at øge den organisa- toriske handlekraft. Men en konkretisering af den strategiske satsning kan også ses som en forudsætning for at strategien giver mening. Informant 2 udtrykker det således:

(23)

22 Hvis det er det (Aftryk på verden, red.) ledelsen vil så er det det også det jeg skal ville. Det er min opgave. Så kan jeg være enig eller uenig, men sagen er, at det ikke er uvedkommende. Hvis den skal være vedkommende skal den også være konkret. Så længe den ikke er konkret er den uvedkommende” In- formant 2.

Måske er det informant 2 prøver at udtrykke gennem ”vedkommende” at strategien giver mening? Hvis vi tager det udgangspunkt kan ovenstående citat fra informant 2 tolkes såle- des, at hvis informanten skal kunne se sig selv – sin rolle – i forhold til strategien, skal den være vedkommende og det biddrager konkretiseringen med. På den måde adresserer ovenstående den personlige rolle i strategien som jf. Poulfelt, er en af de væsentligste dri- vere i en strategiproces på alle organisationsniveauer (Poulfelt, 2013).

Ovenstående kan ud fra et sensemaking perspektiv tolkes på flere måder. Sensemaking er ofte mere plausibel end præcis. Det kan være det som gør, at informant 2 udtrykker be- hov for at få strategiudspillet konkretiseret, frem for at udforske mulighederne i det brede strategiudspil. Yderligere kan det ses som en ongoing sensemaking, hvor det i den brede fokus som er beskrevet i strategien er nødvendigt, at rette opmærksomheden mod få, kon- krete fokuspunkter for, at det giver mening. Det der organisatorisk kan blive en udfordring er, at det ikke nødvendigvis er de samme konkrete fokuspunkter som giver mening for un- derviserne på FIA hver i sær. På den måde kan der ud fra Weicks perspektiv være behov for, at arbejde med den sociale dimension af sensemaking, så underviserne på FIA gen- nem en social interaktion med hinanden kan nå frem til en større konsensus i deres indivi- duelle sensemaking.

På den måde kaster ovenstående analyse et både-og perspektiv på processen med at konkretisere den strategiske satsning. Der er behov for at konkretisere indsatsområderne af hensyn til den organisatoriske handlekraft og måske også af hensyn til forståelsen for strategien, men det kan overvejes om der forud skal ligge en proces med meningsdan- nelse gennem en social proces.

(24)

23 Strategi under huden

Samstemmende fra informanterne lyder, at der i processen skal være mulighed for indfly- delse på, hvor og hvordan strategien kan komme i spil på uddannelsen:

”Tid til at snakke om den så vi kan sætte os ind i hvor det giver mening”. Infor- mant 1.

”Vi skal ind og arbejde mere med den. Der er forskel på, at få den læst op og så arbejde med den. Temadage, møder etc, hvor kollegaerne arbejder med at gøre den konkret”. Informant 6.

”Strategien skal italesættes mere og holde hinanden op på den. De (Udfor- dringerne, red.) skal ind og ringe derinde og vi skal holdes op på dem”. Infor- mant 4.

Poulfelt taler om direkte dialog mellem kollegaer som afgørende i forhold til commitment til strategien og dermed motivationen for at ændre adfærd (Poulfelt, 2013). Det er dog ifølge Poulfelt et krav at denne dialog foregår løbende over hele strategiperioden og ikke kun ved lanceringen af strategien. Det behov genfindes hos informanterne:

”Fint med opgave med at kikke i strategien. Hvis den bliver puttet væk efter næste møde er den væk igen. Hvis vi skal holde fast i den skal den bankes op på en tavle”. Informant 5.

Samtidig er en klar forståelse for egen rolle i strategien den vigtigste driver for commitment til strategien. Den helt konkret personlige engagement i at realisere strategien udtrykker informant 6 således:

”Det kræver at den kommer under huden så når jeg sidder og planlægger un- dervisning så kommer det med i mine overvejelser. De skal ind som et billede for at det præger det vi gør.”. Informant 6

(25)

24 Ud over selv- og medbestemmelse nævner Poulfelt blandt andet faglig og personlig udfor- dring, mulighed for at lære nyt og mulighed for at lære fra kolleger som væsentlige faktorer der specielt gør sig gældende for videns medarbejdere som forudsætning for commitment (Poulfelt, 2013). Dette er ikke faktorer som informanterne kommer ind på i de gennemførte interviews.

Derimod efterlyses et mere klart bud på egen rolle i strategien i form at eksemler på hvor- dan undervisningen i fremtiden kan se ud. Flere Informanter efterlyser en yderligere kon- kretisering af egen rolle i forbindelse med de nye undervisningsformer som strategien skit- serer med ovenstående formulering af nye roller og relationer. Informant 3 formulerer det således og det er i øvrigt et ønske som findes hos flere af informanterne:

”Jeg tror den skal eksemplificeres. Det kunne handle om sådan nogle ting, så vi får en fælles billede på fremtiden. Det kunne være vi præsenterede det som billeder eller tegninger for hinanden”. Informant 3.

Det at arbejde med klare billeder og eksempler på hvordan fremtiden vil se ud ved imple- mentering af strategien, vil kunne biddrage til meningsskabelse i forhold til strategien gen- nem den sensemaking proces om Weick omtaler som enachtment (Weick, 1995).

Ved at konkretisere den ønskede fremtidige situation skabes billeder hos hver enkelt i or- ganisationen. Disse billeder indgår i den videre meningsskabelse på det individuelle plan.

Man kan også sige at billederne indgår som spor der lægges som ”trædesten” til hver en- kelt individs meningsskabelsesproces. På den måde ses en sammenhæng mellem infor- mat 3’s forslag om at præsentere fremtidige senarier for undervisning og Weicks ramme for meningsdannelse. Dermed kan man ud fra Weicks teori tolke informant 3’s udsagn som et ønske om at en mening med det som strategien formulerer som nye roller og relati- oner.

Kompetencer i ny underviserrolle

Den førstnævnte udfordring i ”Aftryk på verden – VIA’s strategi 2015 – 17” handler om læ- ringsformer hos de studerende og dermed et strategisk sigte mod udvikling og nytænkning

(26)

25 af professionsdidaktikken (Bilag 2). I strategien er ikke blot udfordringen beskrevet. Det fremgår også eksplicit, at udfordringen kalder på nye måder at tænke undervisning på og derfor nye roller for underviserne, studerende og øvrige samarbejdspartnere. I strategien er det formuleret således:

”VIA skal fortsætte arbejdet med at nytænke vores læringsformer og udvikle nye konstruktioner af læring, hvor studerende og undervisere indgår i nye rol- ler og relationer både indbyrdes og i forhold til aftagere, professioner og den enkelte studerende” (Bilag 2, side 4)

I den del af de seks interview hvor vi konkret taler om de fire udfordringer strategien tager udgangspunkt i, er det således også denne udfordring som afkaster flest refleksioner. In- formant 5 udtrykker det på alles vegne således:

”Man skal til at koordinere nogle andre ting. F.eks kontakt til praksis. Det er nok denne rolle vi skal se på hvis der skal ske noget revolutionerende”. Infor- mant 5

Her kunne man forestille sig, at det handler mere om, at adjunkterne er mere udfordret i at se sig i en ny rolle end mere erfarne lektorer som gennem deres lektorkvalificering har en fire årig uddannelse inden for pædagogik og didaktik som fundament for at gå ind i arbej- det med den nye underviserrolle som strategien skitserer. En enkelt informant giver også udtryk for dette:

”Få det italesat så de nye krav stilles til de erfarne, men også sikrer at de nye har kompetencerne. Vi skal også være klædt på til at gå ind i det”. Informant 4.

Dog er det ikke et entydigt billede der tegner sig fra de interviewede adjunkter og lektorer så denne undersøgelse kan ikke understøtte en slutning om at adjunkterne er mere udfor- drede i nye roller og relationer end lektorerne er. Der bliver derimod mere bredt fra både

(27)

26 adjunkter og lektorer blandt informanterne efterlyst hjælp til at gå ind i den skitserede nye rolle som underviser:

”Hvis det er nødvendigt at man skal handle, er det nødvendigt at blive klædt på til”. Informant 5.

”Tænker det positivt og udfordrende i forhold til at have kompetencerne til at gå ind i denne rolle. Jeg tror underviserne på FIA vil dette her, men det kræver også ressourcer – og når vi taler kompetencer – selvfølgelig skal vi kaste os ud i det – men vi skal også tænke ressourcer og kompetenceudvikling”. Infor- mant 6

På baggrund af ovenstående står det klart, at informanterne føler sig udfordrede i forhold til umiddelbart at gå ind i den nye rolle og relationer til studerende, aftagere etc. Informan- terne peger derfor på tilførsel af ressourcer og kompetencer som forudsætning for at indgå i denne udvikling.

En anden måde at tolke ovenstående på, er at informanternes med en given opfattelse af egen identitet som underviser, bliver mødt med et fremtidigt krav om at gå ind i en ny rolle som underviser. Weick siger om identitet, at vi skaber vores identitet i de relationer vi ind- går i (Weick, 1995). Informanterne er indtil nu i deres relation til VIA, blevet mødt med og har identificeret sig med en rolle, hvor underviseren er en person som står i et auditorium og fremlægger og forklarer svært stof for studerende som sidder på rækker og lytter til un- derviseren. I strategiformuleringen lægges nu op til en mere dynamisk og koordinerende rolle som underviser.

En persons identitet konstitueres ifølge Weick af en oprettelse af (1) en positiv kognitiv og følelsesmæssig opfattelse af sig selv, (2) et ønske om at opfatte en selv som kompetent og effektiv og (3) en ønske om følelse af sammenhæng og kontinuitet (Weick, 1995).

Weick taler yderligere om ”Occations for sensemaking”, hvor tvivl - som i uklar mening - er en af dem. På den baggrund er det forventelig at når der i strategien skitseres en fremtid for underviserne hvor de ikke længere ser sig selv som kompetente vil det skabe tvivl og utryghed. Altså en anledning til ny meningsdannelse.

(28)

27 Der kan lægges forskellige tolkninger i formuleringen i strategien. Hvad menes med ny rolle og relation mellem underviser og studerende? Det kan være alt fra lidt mere gruppe- arbejde, til en afskaffelse af ”face-to-face” undervisning som det praktiseres i auditorier landet over i dag. Der er på den måde god grobund for tvivl om, hvad der ligger i rollen som underviser i 2017 og det vil jf Weick føre til en sensemaking proces hos hver enkelt underviser uanset hvad vi gør. Når vi med udgangspunkt i Weicks teori, ved at der dannes en mening om fremtidens rolle uanset hvad, vil det ud fra et ledelsesperspektiv være inte- ressant at forsøge at påvirke denne sensemaking proces.

Poulfelt vil på den anden side sige at formuleringen i strategien skaber uklarhed omkring undervisernes rolle i strategien (Poulfelt, 2013). En klar opfattelse af den personlige rolle i strategien er en vigtig driver for commitment til strategien og specielt for videns medarbej- dere nævner Poulfelt en tro på, at ens fremtidige arbejdssituation bliver bedre som en af de afgørende faktorer. Når informanterne i ovenstående citater efterlyser ressourcer og kompetenceudvikling kan det derfor også tolkes derhen, at det er et forsøg på at sikre de- res fremtidige arbejdssituation i hvertfald ikke bliver dårligere.

På den anden side nævnes ikke fra nogen af informanterne, at den nye strategi også er en mulighed for at udvikle sig som underviser og lære af og med kollegaer. Det er ellers i følge Poulfelt også en central punkt for committment hos videns medarbejdere i en strate- giproces.

(29)

28 Diskussion

Hele undersøgelsen og interviews er foretaget i interviewers egen organisation. Det bety- der, at denne har et godt kendskab til VIA som organisation, inklusiv organisationens hi- storie og nuværende kultur, normer og værdier. Det betyder på den anden side også, at denne er en del af ovennævnte og på den måde kan være blind for, hvordan og i hvilket omfang disse faktorer har influeret under datageneringsprocessen og dermed påvirket un- dersøgelsens resultater. Det faktum, at interviewer kan være blind overfor ovennævnte, gør det stadigt muligt at reflektere over dette, men det er vanskeligt for undersøger at vur- dere, om disse refleksioner er fyldestgørende.

Det som dog kan siges om relationen er, at der sandsynligvis under interviewene har væ- ret magt på spil mellem informanterne og interviewer. Stacey (2011) taler om magt i en re- lation, i det øjeblik en af parterne har mere brug for den anden part end omvendt. Det kan siges, at være tilfældet i interviewene, hvor interviewer har haft brug for informanternes velvilje til at deltage. Derudover indgår interviewer og informanter til daglige i et leder- /medarbejder-relation, hvor der på lignende vis forhandles magt om opgaver, ressourcer etc.

Alle interviews er imidlertid gennemført som livsverdensinterview. Her er rollen som inter- viewer at registrere informanternes svar, og samtidig undgå at diskutere disse. På den måde ligger der i denne tilgang ikke en konfronterende rolle fra interviewers side, og det kan være med til at reducere magten i relationen mellem parterne. Da interviewene samti- dig er gennemført som løst strukturerede og i ikke standardiseret form, hvor interviewers rolle er at spørge og forholde sig til de temaer som emergerer i samtalen, har informan- terne haft mulighed for at styre samtalen i forhold til de temaer der taltes om. Det kan ses som en indirekte magt i relationen mellem interviewer og informant, og dermed en kombi- nation af indirekte og relationel magt som handler om de spil og modspil som opstår i kom- munikation mellem to eller flere parter (Christensen, Daugaard Jensen, 2013).

Et interview kan på den måde ikke ses som en begivenhed løsrevet fra de relationer delta- gerne har i det daglige arbejde. Derfor er det sandsynligt, at den daglige relation mellem interviewer og informanterne har påvirket interviewsituationen. Til gengæld har inter-

(30)

29 viewers kendskab til organisationen og tidligere erfaring som underviser i samme organi- sation formodentlig biddraget til en øget forhåndsindsigt i informanternes livsverden, som har været fremmende for interviewenes kvalitet.

Den samlede vurdering af ovenstående er, at ovennævnte forskelligrettede forhold har ud- lignet hinanden, så interviews er gennemført i en åben og fri dialog.

Fokus i undersøgelse var forud for implementeringen af VIA’s strategi at opnå indblik i un- dervisernes tanker om, opfattelse af og forståelse af strategiarbejdet i VIA. En anden mu- lighed her, end livsverdensinterviewet med en informant af gangen, var at lade flere infor- manter på én gang diskutere deres opfattelse af VIA’s strategiarbejde i fokusgruppedis- kussioner eller –interviews. Styrken ved en sådan tilgang ville være, at det ville bringe gruppens interaktioner og sociale processer frem, men samtidig ville der også være en ri- siko for at social kontrol kunne afholde informanterne fra at udtrykke deres ærlige oplevel- ser af og forståelse for emnet. Derfor blev denne tilgang fravalgt.

En tredje mulighed for, at analysere underviserne på FIA’s tanker om, forhold til og forstå- else for VIA’s strategiarbejde var, gennem deltagelse i det daglige arbejde, uddannelses mødefora og uformelle snakke, at observere inddragelse af og referencer til VIA’s strategi- arbejder. Disse observationer ville så danne grundlag for en tolkning og derigennem ud- lede underviserne tanker om, forhold til og forståelse for VIA’s strategiarbejde, men uden mulighed for at spørge uddybende.

Det kan ikke afvises, at det empiriske grundlag for undersøgelsen ville have være styrket, hvis en kombination af sådanne observationer og livsverdensinterviews havde været ind- draget. Dog kan det hævdes, at den rolle intervieweren har i organisationen til daglig med deltagelse i ovennævnte mødefora over en årrække gør at, ovennævnte mulige observati- oner – om end i en mere ustruktureret form – udgør en del af grundlaget for interviewers forforståelse, som beskrevet i indledningen til denne undersøgelse.

Udfordringen ved livsverdensinterviewet ligger hos interviewer, hvis opgave det er at holde egne opfattelser, forforståelse og fordomme i baggrunden, og give informanterne rum og mulighed for at udfolde egne billeder af verdenen. Trods det, at undersøgelsen i nogen

(31)

30 grad opfylder interviewers forforståelse om et meget begrænset kendskab til VIA’s strate- giarbejde, er det vurderingen, at det er et udtryk for informanternes opfattelse af emnet og ikke et udtryk for, at interviewer ikke er lykkedes med at holde egen forforståelse i bag- grunden.

Den metodiske tilgang til de gennemførelsen af livsverdensinterviewene var induktiv, hvil- ket betyder, at den anvendte interviewguide som interviewene er gennemført på baggrund af, ikke har været teoribaseret. Denne tilgang blev valgt for, at få så få styrende elementer i selve interviewet som muligt og dermed fokusere på, at tilgodese fleksibilitet i gennemfø- relsen af interviews så det var informanternes tanker om, opfattelse af og forståelse for det undersøgte, som var styrende for interviewene. Det står i kontrast til en fravalgt deduktiv tilgang, hvor interviewene gennemføres ud fra en bevidst valgt teoretisk ramme (Darmer, 2010). Det er interviewers opfattelse, at det er lykkedes, men det har samtidig betydet, at der i den efterfølgende analyse med inddragelse af teori, er områder af den teoretiske ramme som ikke har været ekspliciteret i løbet af interviewene. På den måde udfordrer den induktive tilgang det senere analysearbejde med inddragelse af teori, men til gengæld tilgodeser den informanternes frie opfattelse af det undersøgte fænomen.

Med ovennævnte refleksioner in mente, er det derfor vurderingen, at livsverdensinterviews var et hensigtsmæssigt valg af datagenereringsmetode, set i forhold til denne undersøgel- ses formål.

Analysen af undersøgelsens empiriske grundlag blev ligeledes foretaget med en induktiv tilgang til data som med afsæt i meningsbærende enheder dannede baggrund for udled- ning af seks temaer på tværs af hele datagrundlaget. Informanternes udsagn i inter- viewene var præget af stor divergens. Dette blev understøttet af den løse struktur på og fravalg af teoretisk ramme for den anvendte interviewguide. Selve tematiseringen af data- materialet består i, at udlede de mønstre og temaer som træder frem på tværs af infor- manterne, men betød således også, at kun den del af datamaterialer som vedrører fælles temaer i datagrundlaget videreføres i den efterfølgende analyse og tolkning på baggrund af den valgte teoretiske ramme. På den måde er der empiri som sorteres fra under temati- seringen. Det kan ikke afvises, at nogle af de emner som enkelte af informanterne berørte i deres interview, var interessante for andre af informanterne, men når de emner ikke blev

(32)

31 præsenteret for dem, var det ikke noget som i deres egne interview blev berørt. Til gen- gæld har tilrettelæggelsen af datagenereringen og den efterfølgende analyse ledt i den ret- ning som data har tilladt og ikke introduceret tematikker for informanterne som lå udenfor deres egne tanker, forhold til og forståelse af emnet.

Informanterne til undersøgelsen blev bevidst udvalgt, således at de repræsenterede både adjunkter og lektorer, mænd og kvinder og informanter med forskellige videnskabelige af- sæt for deres kandidat eller master studier. Denne opdeling efter de tre kriterier resulte- rede i alt i otte grupperinger. Dog var der ingen undervisere i en af grupperne, mens det for en af grupperne ikke lykkedes at opnå aftale med en informant. Samlet set betød dette, at der til undersøgelsen er gennemført interview med fire lektorer og to adjunkter. Erfarin- ger fra de sidste års ny ansættelser har været, at de krav der ligger i underviserrollen kom- bineret med at træde ind i en kompleks organisation som VIA udfordrer nye medarbejder i væsentlig grad. Derfor kan det ikke afvises at lektorernes tanker, forhold og forståelse af VIA’s strategiarbejde er mere nuanceret beskrevet i undersøgelsen end adjunkternes.

Begrundelsen for udvælgelsesprocessen var, at undersøgelse skulle rumme den bredde i opfattelsen af VIA’s strategiarbejde som den samlede gruppe af undervisere repræsente- rer. Det var især vigtigt, idet undersøgelses sigte var, at tilrettelægge en proces for alle un- dervisere på FIA. På den måde kan gyldigheden af undersøgelsen være svækket og forud for et konkret arbejde med strategien, ville en kortere samtale med alle underviserne på uddannelsen have været et mere solidt afsæt.

Teoretisk biddrager Poulfelt i analysen med at præcisere og yderligere identificere, infor- manternes drivere for en succesfuld implementering af ”Aftryk på verden”. Det Poulfelts te- ori imidlertid ikke omhandler er, hvordan strategien bliver skabt. Mintzberg (2001) ser på tilblivelsen af strategien som helt tæt forbundet med implementeringen, og igen tilblivelsen som en integreret del af arbejdet, og ikke som en tænkeopgave separeret fra organisatio- nens kerneopgave, men mere som en naturlig udvikling af dette arbejde. En sådan per- spektiv på strategiformulering ligger i tråd med Poulfelts tanker omkring medinddragelse i processen – især for vidensmedarbejdere, men Mintzberg tildeler dette arbejde en mere afgørende rolle for succes med strategien end Poulfelt gør. En af informanterne udtrykker i analysen således:

(33)

32 Jeg har da siddet og tænkt hvorfor skal vi dette her” Informant 5.

Inddragelsen af Mintzbergs teori i analysen, kunne måske have nuanceret vigtigheden af medinddragelse i endnu større grad.

Det fastholdes dog stadigt, at undersøgelsen bidrager til en øget forståelse af, hvordan det kan arbejdes videre med implementering på baggrund af den foretagne analyse med Poul- felt og Weicks teorier.

Weicks udgangspunk er, at sensemaking er en individuel konstruktion som sker i individet.

Det sociale element kommer til udtryk i teorien ved at den sociale kontekst bidrager til indi- videts meningsdannelse, og at individets spejler sin identitet i relationen til andre menne- sker, men meningsskabelse er stadig en individuel konstruktion. Spørgsmålet er, om en sådan model tager højde for den store grad af samarbejde som finder sted på arbejds- plads? Kaplan (2008) inddrager i sin Framing teori, ud over Weicks identitets og sociale faktor, også individets rolle i organisationen, og samtidig danner teorien en ramme for for- ståelse af, at vores individuelle ”Frames” for sensemaking i samarbejdet forhandles med de øvrige parter for, at opnå en fælles ”frame” eller mening om situationen. På den måde biddrager Kaplans Framing teori med et mere bredt perspektiv på meningsskabelsen som kunne have bidraget med yderligere forklaringskraft ind i informanternes livsverdener.

Underviserne på FIA er organiseret i en teambaseret struktur, hvor planlægning og udvik- ling af undervisning foregår i disse teams. Enighed i teamet om mening og retning for ud- vikling af undervisningen vil derfor være afgørende for at ændringer kan iværksættes i fæl- lesskab. Dermed bliver Kaplans modul aktuel i forhold til teamopgaven.

Undersøgelsen fastholdes derfor samlet set som gyldig i den forstand, at den bidrager med en praktisk værdi i forhold til hvordan ledelsen på FIA arbejder videre med implemen- teringsprocessen for ”Aftryk på verden – VIA’s strategi 2015 – 17” (Darmer, 2010).

Afsættet for undersøgelsen var, at undersøge undervisernes tanker om, opfattelse af og forståelse for VIA’s strategi. Formålet var netop ikke, at finde undervisernes sande syn på VIA’s strategiarbejde og den rigtige måde at implementere den næste strategi på. Dermed blev undersøgelsen foretaget med afsæt i en konstruktivistisk tilgang til meningsskabelsen omkring strategiarbejde.

(34)

33 En sådan tilgang til empirisk datagenerering vurderer ikke kvaliteten af en undersøgelse ud fra validitets og reliabilitets begrebet.

Undersøgelsen er gennemført med gennemsigtighed i processen, med argumentation for et tydelig beskrevet formål og en analyse med inddragelse af flere teoretiske perspektiver, fra både det realistiske og det konstruktivistiske paradigme. Tilstedeværelse af disse tre forhold biddrager samlet set, til at opfylde et pragmatisk kvalitetsbegreb (Darmar, 2010).

(35)

34 Konklusion

Afsættet for indeværende undersøgelse var, at undersøge:

Hvordan FIA’s ledelse gør underviserne til aktive udøvere af ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17”? Herunder at afdække (1) Hvordan forholder FIA’s undervisere sig til VIA’s strategier? og (2) På hvilken måde skal ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” ud- foldes på FIA så underviserne bevidst kan arbejde med strategien i relation til underviser- opgaven?

I undersøgelsen af informanternes forhold til VIA’s hidtidige strategier var det gennemgå- ende tema at Strategi styre ikke. Her er det for informanterne ikke klart hvilken rolle strate- gien har i organisationen sammenlignet med f. eks studieordningen. Derfor har de ikke op- søgt strategien, de har ikke kendskab til den og er derfor ikke i stand til at anvende den.

I undersøgelsen af på hvilken måde ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” skal ud- foldes på FIA så underviserne bevidst kan arbejde med strategien i relation til underviser- opgaven, blev temaerne Strategi med retning, Konkretisering af strategien, Strategi under huden og kompetencer i ny underviserrolle udledt.

Informanterne efterlyser organisatorisk handlekraft gennem klare beslutningskompetencer vedrørende de strategiske tiltag. Derfor efterlyser de klare mål, så de kan se en Strategi med retning. En klar retning for strategien vil desuden medføre tydeligere mening med strategien, som igen biddrager til handlekraft. Informanternes personlige rolle i forhold til

”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” står ikke klart, hvilket gør det svært for dem at se mening med strategien. Det kommer til udtryk som et ønske om en Konkretisering af strategien.

I undersøgelsen efterlyser informanterne dialog med kollegaerne under hele strategiperio- den for at opnå fælles forståelse for, hvor det giver mening at arbejde med strategien. Det er en forudsætning for, at de kan committe sig til strategien og få Strategi under huden.

Informanterne er uklare på hvilken rolle og identitet der ligger i fremtidens underviserrolle.

Derfor efterlyses flere ressourcer og flere Kompetencer i ny underviserrolle.

(36)

35 På baggrund af ovenstående konkluderes derfor samlet, at hvis FIA’s ledelse vil gøre un- derviserne til aktive udøvere af ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” skal strate- gien udfoldes, så undervisernes personlige rolle i strategien og den fremtidige underviser- rolle som beskrives i strategiformuleringen er helt tydelig for underviserne. Desuden skal processen tilrettelægges. så den tilgodeser kontinuerlig dialog blandt underviserene under hele strategiperioden og det skal i organisationen stå helt klart, hvem der beslutter hvad, vedrørende de strategiske tiltag.

(37)

36 Ledelsesanbefalinger

På baggrund af undersøgelsens konklusioner, er anbefalingen til FIA’s ledelse, at udfolde

”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” under følgende hensyn:

 Det skal står klart for henholdsvis ledelse, koordinatorer, teams og den enkelte undervi- ser, hvilke beslutninger vedrørende de strategiske tiltag som kan træffes, af hvilke par- ter på uddannelsen.

 Den personlige rolle for hver enkelt underviser, men også teams rolle i forhold til ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17” skal fremgå klart.

 At etablere en ramme og en proces, der tillader en kontinuerlig dialog med kollegaerne under hele strategiperioden for at opnå fælles forståelse for, hvor det giver mening at arbejde med strategien.

 For underviserene skal det klart fremgå, hvordan fremtidens rolle og identitet som un- derviser defineres og udfyldes.

Det betyder konkret at følgende tiltag bør iværksættes:

 Planen det første år:

Første introduktion til strategien i maj 2015 gennemføres som øvelsen ”Positionerings- linjen” som beskrevet af Bjerring (2008) med det formål, at undersøge undervisernes holdning til strategien og facillitere til større dialog og samarbejde om strategien. Men også, at synliggøre indbyrdes i gruppen, hvor stor en personlig rolle hver enkelt under- viser tænker at indtage. Forud for denne proces har underviserne på egen hånd sat sig ind i ”Aftryk på verden. Strategi for VIA 2015 – 17”.

Næste proces omkring strategien planlægges i august 2015. Her er målet, at etablere billeder på hvordan underviserrollen ser ud i 2017. Derfor planlægges dagen ud fra processen ”Postkort fra fremtiden” som beskrevet i Bjerring (2008).

(38)

37 Herefter skal teams stille opgaven: ”Foretag mindst én ændring på en af teamets mo- duler, som bringer jer i retning af at realisere strategien”. Teams arbejder i en scrum- struktur med seks ugers sprint, hvor der ved sprintafslutningen afrapporteres til ledel- sen. Ved disse scrum sprint start og slut, følges op på de initiativer teams iværksætter.

I december 2015 afholdes i forbindelse med de allerede skemalagte personalemøder

”Cafe-dialog” (Bjerring, 2008), på tværs af teams, så der bliver lejlighed til systematisk dialog med kollegaer uden for eget team.

I foråret 2016 afholdes yderligere en ”Cafe-dialog”. Denne gang sker dette sammen med VIA’s anden fysioterapeutuddannelse i Holstebro. Formålet er, at blive inspireret til yderligere tiltag af hinanden på de to uddannelser.

 FIA’s ledelse udarbejder nu, sammen med FIA’s tillidsrepræsentant og arbejdsmiljøre- præsentant, notat om snitfladen mellem beslutningskompetencer for ledelse, teams og den enkelte underviser.

 Fremtidens underviser eksemplificeres for underviserne. Det foreslås, at der inddrages film og billeder i dette arbejde. Hvis en sådan film ikke eksisterer, tager FIA’s ledelse initiativ til, at der fra VIA’ s side produceres en sådan film, som derefter kan vises for underviserne. Efterfølgende debatteres den illustrerede nye underviserrolle blandt un- derviserne. Samtidig inddrages refleksioner over denne nye rolle i de kommende MUS.

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

Denne type smerteskalaer anvendes til den sederede ikke kommunikerende patient.. Behavioral Pain

Flere patienter fejler mere end én ting, og det kan derfor overvejes, om forløbsplanerne på sigt skal udvikles til at kunne understøtte multisyge, så der sikres sammenhæng

De to hyppigste grunde til, at FTF’ere opsøger ny viden er, at de står overfor en ny faglig opgave som de ikke ved, hvordan de bedst kan løse, eller at de har hørt, at der er kommet

Effektmålet for strategi 1-4 er antal undgåede kighostetilfælde blandt børn under 1 år, mens det for strategi 5 og 6 er henholdsvis undgåede tilfælde af kighoste blandt 4-årige

- delebilister kører mindre i bil og bruger mere cykel og kollektiv trafik - 0,23-0,45 tons sparet CO2 pr. DTU).. Mindre behov for plads

I et forsøg på at få mere systematisk viden om kommunernes indsats på området, har Rådet iværksat en undersøgelse, der dels skal give et overblik over tilbud om alkohol-

1 Strategi for små børns møde med kunst og kultur (2014), Kulturministeriet https://kum.dk/publikationer/2014/strategi-for- smaa-boerns-moede-med-kunst-og-kultur/.. Med baggrund

Dette perspektiv giver en anden forståelse for, hvad strategi er, hvad ledernes opgave er og hvordan magtforholdet er mellem topledelse og mellemledere end, hvis strategien