Projekt titel: GOSH COSMETICS globale outsourcing proces
HD(IB) Afgangsprojekt Forår 2013
Studerende: Danny Lennart Jacobsen Vejleder. Henning Otte Hansen
Projektlængde: 17323 anslag
Executive summary
SME´s globalization creates growth, increased profits and new jobs, shows the numerous analyses.
Many family-owned businesses are experiencing problems during this transition phase - often because there is a need for more leadership skills, additional experienced personnel and widening the ownership for more capital for investment in expansion.
The successful fashion company GOSH COSMETICS may need a new savvy strategic initiative to prepare and adjust for a more flexible environment with innovation to add more value for the customer. In the fashion industry trends shifting on a daily basis and the companies must be preferably two steps ahead of the closest competitor to sustain competitiveness. Take the control of the development of innovation and knowledge in a higher degree, will probably be the natural evolution of the company's growth.
The case is to analyse the Danish wholly family owned cosmetic GOSH company´s internal strength and the business environmental navigation, a “before transition phase”, to see how prepared the company is for a further globalization and how it can be developed. The case will focus analysing and stipulate the outsights of possibilities for an increased participation in the global arena.
In specific, the case will focus on four steps,
1) preparednes for what? What can GOSH within 3 -5 years work towards. What is the global conditions and environment.
2) How is industri,- and the competitors acting.
3) How should GOSH establish further.
4) How is GOSH internally, cost structure and how does their core values add value for the customer today to sustain competitivnes.
The recommendations on third part, for which GOSH strive for to increase the chance for a successful pathway in the future, in the opportunities for sustainable competitiveness and globalization. The findings of these studies will seek to conclude by identifying various
recommendations which hopefully other companies also can take part of. The analyses are carried out from appearances and secondary data from own findings. The company did not, unfortunately, want to participate in this case; therefor the likelihood for correct conclusions should only be read for inspirational use and seen as recommendations only.
Happy reading
On behalf of HDIB student
Danny L. Jacobsen
INDEHOLDSFORTEGNELSE
INDLEDNING ... 7
OPGAVENS STRUKTUR ... 7
DEL 1 ... 8
1.2 UDFORDRINGER ... 9
1.3 OPGAVESTRUKTUR ... 9
1.3.1 Markedsstruktur ... 12
1.3.2 Industridefinition ... 12
1.3.3 Tidshorisont ... 12
1.3.4 Målgruppe for opgaven ... 12
1.4 PROBLEMSTILLINGERNE ... 12
1.5 PROBLEMFORMULERINGEN ... 14
1.6 METODE ... 14
1.7 TEORI ... 16
1.8 DATAINDSAMLING OG KILDER ... 17
1.9 AFGRÆNSNING OG ANALYSE ... 18
DEL 2 ... 19
2.1 GLOBALE OMVERDENS FORHOLD ... 19
2.1.1 Politiske forhold ... 19
2.1.2 Økonomiske forhold ... 20
2.1.3 Sociale forhold ... 20
2.1.4 Teknologiske forhold ... 21
2.1.5 Miljømæssige forhold ... 21
2.1.6 Opsummering af PESTLE ... 21
2.1.7 GOSH COSMETICS GLOBALISERINGSUDFORDRINGER ... 23
2.1.8 BRANCHE ANALYSE ... 25
2.1.9 Leverandørernes forhandlingsstyrke ... 26
2.2 Købers forhandlingsstyrke ... 27
2.2.1 Truslen fra nye indtrængere ... 27
2.2.2 Truslen fra substituerende produkter ... 27
2.2.3 Rivalisering i branchen ... 27
2.2.4 Opsummering af P5F ... 28
2.2.5. Etableringsform ... 28
2.2.6 Opsummering af etableringsform ... 29
2.2.7 Trin 4) Interne forhold a) kerneværdier b) omkostninger ... 31
2.2.8 Den danske helejet familie virksomhed ... 31
2.2.9 Bestyrelsen ... 31
2.3 Direktion ... 31
2.3.1 Driftledelsen ... 32
2.3.2 Anpartsselskaber ... 32
2.3.3 Organisation – en vaskeægte familie virksomhed ... 32
2.3.4 Vækststrategier ... 32
2.3.6 Markedet ... 34
2.3.7 Kunderne ... 34
2.3.8 Forbrugerne ... 34
2.3.9 Nærmeste konkurrenter ... 35
2.4 Distribution ... 36
2.4.1b) Omkostninger/Regnskab ... 37
2.4.2 Produkterne ... 39
2.4.3 Brandet ... 41
2.4.4 Fordele med at være dansk producent ... 41
2.4.5 Værdikædeanalyse ... 44
2.4.6 Opsummering af værdikæde analysen: ... 46
2.4.7 Datterselskabet ... 46
2.4.8 SWOT ... 47
DEL 3 ANBEFALINGER ... 48
3.1 Anbefalinger, hvordan kan GOSH positionere sig ... 48
3.2 Vision og mission ... 49
3.3 Opsummering vision - mission: ... 52
3.4. Opsummering anbefalinger omverden hvordan kan GOSH positionere sig ... 57
3.5 Anbefalinger, hvordan kan GOSH tilpasse sin organisation til de ny vilkår? ... 58
3.6 Konklusion af de 4 anbefalinger ... 59
3.7 Perspektivering ... 60
LITTERATURLISTE ... 61
Indledning
GOSH COSMETICS har ikke ønsket at være del af denne opgave som først planlagt og takket nej til interviews og besøg. Opgaven er således udelukkende baseret på informationer tilgængelige via databaser og Home sites på nettet samt regnskaber fra CBS bibliotek. I søgen efter virksomheds,- og markedsinformationer b. la. (persongalleri etc.) på sociale medier såsom Facebook og LinkedIn er det til held lykkedes at finde et radio interview med Bo Tjellesen på DR P1 business.
Udsendelsen hedder “Penge er ikke alt” fra den 2 juni 2011. Dette interview samt informationer fra de forskellige net sider danner således baggrund for de fundne data i opgave og undersøgelsen. Det betyder for opgaveløsningen at billedet ikke helt er retvisende og visse steder måttes fyldes ud på eget bevæg på grund af manglende oplysninger. Dette vil alligevel være underholdende læsning.
Opgavens struktur
Opgaven er opbygget således, 1 del beskriver opgavens formål, problemstilling og hvordan opgaven emner at svare på problemstillingen. 2 del undersøger hele virksomhedens omverden og stiller problemstillingen i mikro,- og makro perspektiv med en delkonklusion og swot. 3 del, svarer på opgavens problemstillinger med generelle anbefalinger samt perspektivering. Se figur.
1. Del
• Gosh Cosmetics E.Tjellensen A/S -‐introduktion
• Problemstilling og formulering
• Opgavens formål og afgrænsning
2. Del
• Trin 1) Omverdensforhold
• Trin 2) Branche forhold
• Trin 3) Etableringsform
• Trin 4) Interne forhold a) omkostninger b)kerneværdier
3. Del
• Anbefalinger og perspektivering
Del 1
1.1 GOSH COSMETICS
Den familieejet og danske kosmetikvirksomheden Gosh Cosmetics 1(E. Tjellesen A/S) har sin beliggenhed i Lynge, Nordsjælland. Den ledes af nuværende direktør i anden generation Bo Tjellesen, i fællesskab med bestyrelsen, bestående af et familiemedlem samt advokat. GC beskæftiger sig produktion af trendy kosmetik,- duft,- og toilet artikler samt privat labels af Caroline Fleming, Isabel Christensen, Cha Cha Cha og Dennis Knudsen (INK serien). GC´s produkter eksporteres til indkøbskontorer (butikskæder) og partnere i over 80 markeder globalt.
Man har oplevet i de sidste par år et stigende interesse for virksomhedens produkter fra udenlandske købere. Morten Schmidt, marketing direktør hos GOSH, udtaler i Børsen2, maj 2011, at de har en fornemmelse af at det er på grund af at produkterne produceres i Danmark. Hovedfokus for GOSH er salg på de udenlandske markeder hvor ca. 90 % af den samlede eksport går til. GC udvider b. la.
deres netværk ved at udstille på de internationale mode messer rundt om i verden og ejer et datterselskab i Hongkong (100%). Det selskab er etableret den 4 november 20083.
GOSH moderselskab blev grundlagt af Einer Tjellesen og dens oprindelige fokus var på forretningsmuligheder med farmaceutiske virksomheder i sundhedssektoren. I 1950'erne blev skønhedsprodukter stadig mere populære, og Tjellesen selskab blev et agentur, der handlede med internationalt kendte mærker. Ved slutningen af 1970'erne begyndte de at fokusere på deres egne mærker. Den første serie af GOSH kosmetik blev indført i 1979, og virksomheden begyndte at udelukkende koncentrere sig om sit eget brand. I midten af 80´erne tager det fart internationalt.
Egen figur 1 GOSH tidslinje
1Gosh Cosmetics kaldes herefter GC eller GOSH.
2 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/5467/artikel.html- Hvilken betydning ”Made in Denmark” har for danske SMV’er diskuteres i anbefalingernes 1 del.
3 http://www.hkent.biz/1284481.html
1945
Einer Tjellesen starter agentur af farmaceutiske produkter
2025
Når 1 MIA DKK oms.?
2012
Når 300 mio DKK oms.
1985-‐2009
Produktion af ”Color Cosmetics”, international gennembrud, superbrand, global eksport
1979
GOSH´s producerer kosmetik
1976
GOSH´s producerer parfume
1950
Bo Tjellesen del af E. Tjellesen AS Navnet GOSH blev introduceret, fokus på egen produktion.
1.2 Udfordringer
Hos de udenlandske kunder mærker GC især prispres fra butikskæderne og GC får sjældent, den pris de egentlig ønsker. Råvareprodukterne, som købes ind til endelig produktion, har en høj pris og produkterne bliver fremstillet af medarbejder i Danmark. GC´s produkter markedsføres ved at GC sender pos4 materialer og møbler ud til butikkerne kontinuerligt. De markedsføres globalt som trendy og moderne. Over 4.000 samarbejdspartnere over hele kloden får dagligt pakker tilsendt fra den danske kosmetik virksomhed. De søger som aktivt at udvide sine udenlandske, med en prisstrategi på alle produktkategorierne som værende en ”middelprisvare”. Samlet set, med et koncept af intensiv ”i tiden” markedsføring af trendy og moderne produkter i høj kvalitet til et
passende prisleje samt sikre leveringer.
Produktionskapaciteten i Danmark og Hong Kong er ikke kortlag men GC har et stort lager i Lynge i tilfælde af øget efterspørgsel. Det er for branchen ganske normalt at have stort lager. Hvordan GC kan mobilisere produktionskapaciteten tilfælde af kraftig øget/mindsket ordreindgang af eks. flere store indkøbskæder fra flere lande der (ikke) ønsker tilsendt vare til alle kædernes butikker indenfor given tidsramme er interessant men ukendt. GC er en 100 % familieejet virksomhed og direktøren har planlagt det generationsskift der formodes effektueres indenfor de nærmeste 10 år, hvis nogen af arvingerne vil tage over. Her hviler en større opgave for ledelsen at håndtere.
GC har valgt at satse på de udenlandske markeder og man har valgt at ved at være tilstede og eje et datterselskab I Hong Kong. Det er sikkert en god beslutning på en øget internationalisering. Der er desværre ingen præcise tilgængelige informationer omkring årsagen til oprettelsen af dette selskab eller hvilke funktioner den skal udføres. Det må her antages, se afsnit datterselskab. Der er på forhånd en forventning i opgaven at GOSH er i færd med aktiviteter til en øget globalisering5. 1.3 Opgavestruktur
Denne opgave vil undersøge fire trin der ser nærmere på de bagvedliggende økonomiske og værdimæssige årsager til GOSH oven beskrevne udfordringer samt hvad der er i udsigt for en globalisering. De første undersøgelses områder vil fremhæve de udfordringer der er på den globale
4 pos forkortelse for point of sales.
5 Her aktiviteter der omhandler teknologisk/produkt udvikling, virksomhedssamarbejde/opkøb og ændrede handelsmønstre på tværs i udlandet.
scene. Der vil undersøges for hvilken matrice eller screeningsmodel GOSH kan bruge for at analysere et land eller geografisk beliggenhed. Det er for at bedre kunne forudsige ønsket scenarie i en given foretrukken tidsperiode på 3-5 år og giver bedre grundlag for planlægning for videre etablering i udland. Dette skal samtidigt sættes i forhold til hvad konkurrenterne og industrien gør.
Sidste del er delt i to interne dele a og b. intern undersøgelse der vil finde frem til kilden og ser nærmere på a) omkostningsstrukturen og b) delen forsøger at danne et billede af virksomheden som helhed, hvilke kerneværdier den har indrettes sig i.
Det er forsøgt at anskue dette felt så objektivt som muligt. De rigtige svar omkring værdi fås naturligvis hos kunderne. Det har ikke været muligt i denne undersøgelse at foretage forbruger opfattelses undersøgelser. Med til materialet hører en Gallup undersøgelse fra april 2005 en forenklet variant for at placere GOSH i forhold til konkurrenterne. Undersøgelsen blev brugt til at fremlægge GOSH markedsaktiviteter på det danske markedet i en helt anden sammenhæng, i en varemærkes retssag6 mod Bestseller og det er uvist for hvem den er fremstillet. Dog uanset hvem som står bag fremstillingen så er det i dette tilfælde et spørgsmål om forklaring og præsentation af virksomhedens position og derfor er dette eneste materiale udvalgt at tages med i denne opgave.
Anbefalingerne med perspektivering i sidste del samler alle tråde fra de fire trin til en generel samling af anbefalinger i eksternt såvel som internt miljø. Der er samtidigt en underliggende struktur i opgaven som danner forståelsesrammen for undersøgelsen. Den er baseret på følgende neden struktur, se figur på næste side: Tanken bag denne struktur ligger en bagvedliggende tanke om af at forberede sin virksomhed og tilpasse sig nye vilkår meget kan sammenlignes med et internationalt projekt.
Ledelse af et internationalt projekt indeholder meget af det GOSH skal forberede sig til. Denne overgangsfase og fortsat styring kan måske lignes ved et projekt. Følgende elementer er tilstede som gør at dette kan sammenlignes. Grunden til at projektstyring er interessant er at GC vil måske have en fordel ved at operere i mindre enheder for at styre sin virksomhed mod en større global sammenhæng i overgangsfase. Det er lettere at styre og kontrollere processerne. Et projekt kende
6 http://www.selskabsadvokaterne.dk/domme/varemaerke-v-0149-06
tegnes7 ved at have kortlagt sine interessenter i GOSH tilfælde for en internationalisering så er bank og finansieringsselskab, partners, kunderne og projekttemaet der skal i detalje kortlægges.
Opgaven
Del 2 handler om
• Trin 1) Omverdensforhold
• Trin 2) Branche forhold
• Trin 3) Etableringsform
• Trin 4) Interne forhold a) omkostninger
b)kerneværdier
Del 3 handler om
• Anbefalinger og perspektiv.
Projektbeskriv. Planlæg (Plan) Gør (Do) Kontrollere (Check)
Agere (Act)
Risk monitor.8 Identificer Analysér/prioriter Udfør planlagt Monitor/kontrol Intro.
beskrivelse
Præsentation - Udvidet info. Aktionsplan - start af projekt
Projektbaseret fortsættelse Forretnings -
perspektiv Strategisk ledelse faser:
1) Forstå – gennemgå vision og mission
2) Anerkend – engagement og forankring i ledelse
3) Implementér – planlægning og udførsel
4) Det nye GOSH – Feedback og ny læring
Projektlaget i opgaveløsningen, egen figur.
Denne projekt ledelses metodik er underliggende og vigtig for opgavens idet informationer er indsamlet med mål for øje at undersøgelse samt teorier også kan bruges i praksis. Hoved formål med internationale projekter er, følgende: at 1) søge efter nye geografiske tilstedeværelse, 2) øge global markedsdele eller effektivitet 3) realisering af effektiviserings gevinster, 4) adgang til begrænset og unikke ressourcer og 5) risici reducering. Projekter som GOSH med fordel kan forberede sig på.
7 International Project Management – Kathrin Køster 2010 sid. 7
8 International Project Management – Kathrin Køster 2010 sid. 45
1.3.1 Markedsstruktur
GC befinder sig i en monopolistisk konkurrenceform med mange virksomheder, differentierede produkter, grad af styring af pris samt der er b. la. barrierer for at komme ind på markedet i form af lovgivning, krav til indhold i produkter, høje markedsføringsomkostninger og etablerede distributionskanaler.
1.3.2 Industridefinition
Industrien defineres som mellem og store virksomheder der producerer kosmetik og helseprodukter international, B2C.
1.3.3 Tidshorisont
For denne branche er timing og forståelse for de fremtidige trends vitalt og derfor baseres undersøgelsen for fremtidsudsigter. For indsamling af data går nogle af informationerne tilbage til 2005 og fremefter.
1.3.4 Målgruppe for opgaven
Opgaven er skrevet til CBS vejleder og censor. Det kan tænkes at ledelsen hos GC vil tage til sig nogle af de anbefalinger som undersøgelsen vil fremhæve.
1.4 Problemstillingerne
Der er her udvalgt problemstillinger der er relevante for hver af de fire trin. Problemformuleringen vil søge at samle alle problemstillingerne.
1) Omverden - GC ser over nye muligheder for fleksibilitet i forhold til øget fleksibilitet i produktion, innovation, markedsføring og levering. Produktionskapacitet kan blive en udfordring hvis det viser at flere stormagasin kunder med mange butikker vil have leveret indenfor en kort tidsfrist. Der kan også opstå flaskehalse hvis flere kendis kunder (private label) med specielle ønsker om tilpasning henvender sig samtidigt. For at undgå denne situation overvejer de nu at se på muligheder at justere sin produktionskapacitet og bedre sikre de fremtidige leverancer til kunderne.
Man er i en vækstfase, det går godt, kunderne er begyndt at henvende sig til virksomheden og man har en formodning om årsag til den indbound. De vil gerne have at vide hvilke muligheder der er og hvordan de kan sammensætte et risikobillede der overordnet giver dem nogle sunde retningslinjer for optimering af virksomhedens globale engagement.
2) Branchen - Nye konkurrenterne er også begyndt, særlig på det danske marked for økologiske,- natur,- og gør det selv kosmetik at stjæle pladsen for opmærksomhed. GOSH producerer produkter med mange naturlige ingredienser, de har dog ikke tænkt på at producere med økologisk fremstillet råvare endnu. Den niche fungere måske godt i Danmark, GOSH har nok forudset dette forretningsområde og det kunne være en måde at få flere kunder i Danmark på. Økologi er en stigende trend i Danmark men også i EU9. Skulle GOSH alligevel tage denne business case op for at tilføre sin nuværende produktfolio produkter der efterspørges af EU borgere i større omfang. Har GC resurserne til den slags tiltag og hvor mange resurser kræver den internationale samhandel for virksomheden i dag?
3) Etableringsform - Det er for GOSH et spørgsmål om hvordan udvidelsen af produktionskapaciteten skal foregå, ved FDI eller ved samarbejde eller på anden vis. Det helejet datterselskab i Hong Kong kan godt mærkes både mht. til de økonomiske aspekter og de medarbejder tilpasninger og kompetencer der skal til for at være en ansvarlig investor langt fra hovedkontoret. Det er opstået nye udfordringer for GOSH man skal tage stilling til. Hvorvidt har man resurser til at påtage sig en nye udenlandske bindinger.
4a) Omkostningsstrukturen – man har ansat flere medarbejder til produktionsstedet i Lynge siden 2009. Stigende råvarepriser og råvareleverandørens alt mere større indflydelse giver indkøbsafdelingen udfordringer til at købe billigt ind. GOSH har brug for det sidste nye bedste og stiller store krav til deres leverandører der forventes levere råvare uden for meget tilsætningsstoffer, så naturlige produkter som muligt med den sidste nye teknik. Dette er en udfordring for opgaven at undersøge pga. at GOSH underleverandører ikke kendes. Der må til denne del antages scenariet.
Endvidere vil der undersøges for om GC kan komme ud af nuværende omkostningssituation med:
• For høje produktions priser.
• Relativ lille markedsføringsbudget.
• Ingen mulighed for optimere betingelser for billigere råvarer.
9 https://www.lf.dk/Aktuelt/Nyheder/2013/Februar/Oko-
Danmark_halter_efter_sine_europaeiske_kolleger.aspx#.UZJSLStgbXQ
4b) Kerneværdierne og virksomhedens værdikæde – GOSH er usikre på om hvilke organisatoriske ændringer der skal til og hvilke dele i virksomheden med fordele kan styrkes for at skabe større værdi for kunderne samt en vedvarende konkurrence fordel på længere sigt. Nøgleord i denne sammenhæng er: distance til slutbruger, innovation, videns deling udvikling af virksomhedens værdikæde.
1.5 Problemformuleringen
En virksomhed kan nemt stirre sig blind i hvordan den opfatter sine muligheder og trusler. En forøgelse af globalt engagement ændrer hvordan virksomhedens ledelse skal føre sin strategiske planlægning. Konkurrencen er tiltagende, det teknologiske,- og innovations forspringet bliver alt mindre. GOSH har muligheden for at placere deres resurser hvor de har størst fordel.
Problemformuleringen der søger at rumme oven spørgsmål er således følgende: hvordan kan GOSH skabe merværdi for kunderne ved øget global tilstedeværelse og med hvilke tiltag kan virksomheden skabe vedvarende konkurrencefordele. Problemets ejer i denne sammenhæng er virksomhedsejeren Bo Tjellesen og dens nærmeste beslutningstager.
GC for således med denne opgave synliggjort mulighederne på de udfordringer og samlet set vil sidste del omhandle om det er sandsynligt med de nuværende forhold for GC at lykkes med et globaliseringstiltag og i så fald hvilke succesindikatorer skal de stille op?
1.6 Metode
Der er brugt et beskrivende undersøgelsesdesign i udformningen af denne opgave for at skabe en mere detaljeret beskrivelse af forhold der i forvejen delvist er kendt. Der undersøges for elementer i historien der har ledet frem til virksomheden som den ser ud i dag.
For at svare på problemformuleringen vil der benyttes in udefra ind og en indefra ud tilgang. Ved at belyse virksomhedens makroforhold og dernæst undersøge mikroforhold og de muligheder som virksomheden skal forholde sig til vil opgaven blive besvaret. Det vil på baggrund at denne overordnet ”screening” vise sig b. la hvilke risici der foreligger og hvordan virksomheden skal øge produktionskapaciteten i udlandet. Teorier og modeller baseres på de internationale handelsteorier vi har gennemgået under HD studiet samt relevante bøger.
Dataindsamlingen består af allerede eksisterende undersøgelser, materiale fra databaser og information/artikler fra internettet. Der er søgt at få så pålidelige kilder som muligt og med høj kvalitet af data. Undersøgelsen lægger op til at udvidelse af produktionskapacitet i form af værdikæde opdeling og tilstedeværelse i udland. Formålet for GOSH er på sigt opnå størst mulig vedvarende konkurrence fordel. At tænke mulige scenarier er derfor vigtigt. Det er med undersøgelsen forsøgt at fremhæve de væsentligste fordele og ulemper så bredt, samt ud i så mange hjørner i forretningen og miljø som muligt. Der kan forekomme flere væsentlige forhold, de er i opgaven valgt fra af tidsmæssige årsager.
Det er meget relevant for virksomheden at på en objektiv måde, få at vide med hvilke interne ressourcer der skal bruges, hvilke, hvor store risici der er og hvordan en global outsourcing kan udføres.
Undersøgelsen er opbygget på en deduktiv måde, et konkret problem er identificeret, der afsøges relevante teorier, indsamling af data sker ved at se hvordan forholdene ser ud og til sidst forsøge at komme med anbefalinger. Validiteten kontrolleres ved krydstjek af fundet data på nettet samt i henhold til teori. Denne undersøgelse kan bruges som vejledning og er kun branchespecifik i sin beskrivelse og målet er samtidigt at den kan bruges af danske SMV´er.
Rammerne for hvordan virksomheden kan etablere sig i andet land, afhænger af produkterne og kernekompetencerne, altså de interne ressourcer samt eksterne forhold for hvordan optimering af resurser kan benyttes der hvor vilkår er mest gunstige. Undersøgelser med samme fremhævede problemstilling grundlag skal også laves for flere scenarier for at finde ud af hvor fordelene er størst.
Det er ønsket at få adgang til personer med adgang til primær data i virksomheden og som kan styrke opgavens undersøgelser og ræsonnement. Derfor er opgaven opbygget til store dele på antagelser. Målet er derfor med hjælp af logik, sund fornuft og med støtte fra teorier og andre cases at bygge denne case op. Målet er endvidere at med undersøgelsen at komme med vejledninger til de strategiske10 begrundelser der kan være med til at evt. effektuere en reel outsourcing eller FDI.
10 Baseret på de fem principper for Lean Thinking af Womack og Jones (2003)
Grunden til at Lean b. la. er brugt som ledelses skabelon er at den arbejder med principperne omkring optimering i form af mindre lager, bedre udnyttet kapacitet, kortere gennemløbstid, spild etc. Et godt værktøj for virksomhed med stor konkurrence.
Grundet at Gosh ikke har ønsket deltagelse af denne undersøgelse begrænses mulighederne for at komme i dybden med mange de elementer der beskrives og der kan heller ikke verificeres at fund omkring beskrivelserne er 100 % korrekte. Der vil være bias omkring præcision og forklaringerne, de vil blive tolket efter bedste evne for at give klarhed over situationen internt som eksternt. Der findes meget materiale og underliggende detaljer i virksomheden som ikke er undersøgt for, som ville være til stor hjælp. Undersøgelserne er derfor kun foretaget ved desktop søgning og fund kan desværre ikke bekræfte kvaliteten eller kvantiteten.
Der er søgt ud i så mange hjørner som muligt med de redskaber der har være muligt. Der kan derfor ikke på forhånd afdække områder der måske er afgørende for de fremtagne antagelser. Det er detaljerne der er afgørende for at understøtte antagelserne og et besøg og samtale med ledelsen ville have stor indflydelse på hvor undersøgelsen egentlig skulle fokusere. Det er også risici for at rejse kritik på punkter i virksomhedens aktiviteter på nettet uden de rigtige data. Det er et signal og budskab i virksomhedens kommunikation med forbrugeren som også er vigtigt at undersøgemen men her er der mulighed for mange subjektive holdninger og undersøgelsen forsøger derfor at holde sig indenfor rammerne af hvad og hvilken optik eller scope vi som HD´er vil fokusere på og på den måde holde en så saglig og faglig, teoretisk, objektiv opgave som muligt.
Nuancerne i b. la. kulturen og ledelses kompetencer i virksomheden er meget svær at tolke og vil baseres på egne fortolkninger som baseres på indtryk og informationer på nettet samt ved at se på resultaterne. Resultaterne fortæller noget om hvordan virksomheden fremadrettet kan styres, der er altid plads til forbedringer.
1.7 Teori
Analysen stræber efter at kortlægge virksomhedens mikro,- og makromiljø hvilket vil give GC et mere robust strategisk beslutningsgrundlag og hjælp til at tænke processerne for alle de fremtidige globale muligheder igennem på en systematisk måde. For at undersøge nærmere hvad de kan
forbedre bør et billede af virksomhedens nuværende interne aktiviteter og evne til følge at med i påvirkninger og uregelmæssigheder fra den nærmeste omverden undersøges for og kortlægges med hjælp af teoriafsæt i SWOT, PESTLE og Porters 5 forces. Der vil til den underliggende projektledelses metodik anvendes fortløbende/jf. International og globale projektledelses teorier.
Problemstillingen hvordan kan GOSH skabe merværdi for kunderne ved øget global tilstedeværelse og med hvilke tiltag kan virksomheden skabe vedvarende konkurrencefordele.
berør i denne undersøgelse teoretiske afsæt som følger.
I første trin i anden del, analyseres virksomhedens omverden med en PESTLE analyse brugt på Indien som eksempel. Det er der brug for at kortlægge GOSH´s internationale kompetencer. Ved at lægge vægt på og vurdere disse områder vil der henledes konklusioner om hvilke lande der kan komme i betragtning for outsourcing og hvilke dele af produktionen der med fordel der styrker forhold til konkurrencen.
I andet trin vurderes branche forhold for kosmetik & toiletries industrien ved brug af Porters 5 forces og 3´e trin analyserer hvilken etableringsform GC med fordel kan basere sine strategiske valg for evt. en tilnærmelse til udlandet. Rammerne for hvilken måde GOSH har for at etablere sig i udlandet vil teorien OLI paradigmet bruges.
Fjerde trin analyserer de interne forhold, omkring omkostningsstruktur hold mod flere teorier og Porters værdikæde analyse vil fremme forståelsen for GOSH´ kerneværdier.
Endvidere for forståelses rammerne for hvordan virksomhedsledelsen bygge ovenpå sin værktøjskasse vil teorier indenfor ledelsespsykologi, Lean hjerneforskning, scenarie,- og strategi planlægning gøres rede for.
1.8 Dataindsamling og kilder
Data for markedsinformationen af Indien og virksomhedsbeskrivelsen, er baseret sekundære data og hentes fra CBS databaser, såsom World Bank, IMF, World Factbook, EMV, EIU, Eksportrådet, Dipp.nicc, European Comission, UNCTAD og Greens. Nogle af databaserne kan indeholde bias, vi kender ikke med hvilke forudsætninger data er fremtrukket og kan ikke helt betegnes som troværdige. Det er en bagvedliggende positivisme som gør at objektiviteten ikke er helt hvor det
kunne ønskes. For at styrke dette krydstjekkes derfor data og indehold med flere uafhængige oven internationale kilder, hvis det tydligt fremgår flere steder så må pålideligheden på den måde styrkes.
1.9 Afgrænsning og analyse
Da dette er en opgave som skal opfattes som en før undersøgelse af et evt. outsourcing tiltag, så betyder det for denne undersøgelse det følgende afgrænsninger:
Produkt og markeder
• Der inddrages ikke markedsanalyser i form af forbruger- eller konkurrent adfærd.
• Råvarer, det er ingen råvare leverandører navne nævnt, det undlades derfor.
Virksomheden
• Der vil ikke undersøges for hvilke forudsætninger eller resultater for virksomhedens fuldejet datterselskab i Hong Kong. Ingen tilgængelige data.
• Der bliver ikke set på hvordan eller antal andre danske eller udenlandske familiejet virksomheder ser på outsourcing problemstillingerne.
Økonomi og finansiering:
• Der vil ikke foretages investeringskalkuler eller detaljerede regnskabsanalyser ej heller Roi.
• Der vil ikke udregnes brug af evt. kapitaltilførsel dog et væsentligt element og benævnes kort.
Endvidere afgrænser undersøgelsen sig som kort nævnt oven er der mulighed for at måle forbrugerpræferencer af de nuværende produkter. Det ville af sagens natur være interessant at finde ud af, om nye og eksisterende forbrugere på nuværende og kommende markeder, hvordan produkterne opfattes før og efter - større eller mindre værdi af produkterne etc. Der vil under virksomhedsbeskrivelsen kort tegnes billedet af hvilken opfattelse forbrugeren har af nogle af Gosh produkt bland kvinder og mænd på det danske marked.
Brugen af en kvalitativ undersøgelse kombineret med en kvantitativ undersøgelsesform havde indebåret en afklaring omkring de interne forhold, dybere forståelse og virksomhedens internationale kompetencer og styrker/svagheder. Ved en uvildig kvantitativ analyse kunne en måling af den opfattede værdi samles op for at få nuancer ind. Vigtige informationer for virksomheden. Makroanalysen vil her bruges af en screening af Indien som eksempel for at finde ud af de generelle risici forhold. Det vil bruges en generisk model for afdækning af de overordnet problemstillinger og forholde for investeringer. Læg til at forholdende i makro miljøet hele tiden forandrer sig, hvor de væsentlige eksempler er mest relevant at undersøge for i andre sammenhæng.
Del 2
2.1 Globale omverdens forhold
I dette første trin analyseres virksomhedens omverden med hjælp af en PESTLE11 analyse som også kan benævnes risici checklist12 brugt på Indien som eksempel. Der er en række væsentlige usikkerheder som vil undersøges for og som opsummeres til sidst. PESTLE er en model som bruges til at systematisk analyser et geografisk marked eller land som GOSH måtte have udset sig og som ser på forhold i det eksterne makro miljø som har indflydelse på virksomheden. Nu er der på forhånd valgt et land som meget vel kunne være et land med markedspotentiale for både afsætning, sourcing og outsourcing. Analysen tager udgangspunkt I følgende 4 områder:
2.1.1 Politiske forhold
Indien har verdens største demokrati med 5 års planer. Ny 5 års plan er fornyligt lagt med reformer der er tænkt at stimulere det internationale samarbejde og for en mere åben økonomi. Det er uvist hvordan det kan lade sig gøre, Indien er meget afhængig af omverdenen grundet store underskud i finanserne. Indien søger derfor at øge samarbejde med andre lande i Øst og specielt Kina og Australien. De kontinenter oplever ikke vestlig krise lige nu. Samtidigt er Indien optaget af de internationale miljøaftaler og ”forsøger” også at bidrage til mindre CO2 for at også have indflydelse på det globale plan. Det er skrevet en del om de tiltag de ønsker at sætte i gang. Det er dog umiddelbart svært at få øje på hvilke aktiviteter der støtter udenlandske investeringer, ud af indsamlet data. Det kan godt tænkes at miljø, energi, og infrastruktur virksomheder tages bedre mod end virksomheder i mode industrien. Generelt gælder dog at jo større investeringen er i Indien, jo mere vil de Indiske myndigheder understøtte de projekter.
Virksomhedsskat13 og told for udenlandske virksomheder er stadigvæk høje og der er store problemer med arbejdsmarkedspolitikken. Der er stadigvæk stor del børn der arbejder i virksomhederne. Der er store forskelle på hvor besværlig bureaukrati er i regionerne, undersøgelsen har ikke defineret hvor det vil bedst for GC at etablere sig. Et udgangspunkt ved valg af sted kan være det tilsvarende ”Indiske Silicon Valley” i Bangalore14, et clusters15 område hvor der er mange
11 USM sid. 250
12 International Project Management – Kathrin Køster 2010 sid. 45
13 http://dipp.nic.in/English/default.aspx
14http://www.denstoredanske.dk/Geografi_og_historie/Asien/Indien/Bangalore
højteknologiske virksomheder. At vælge et clusters, et veletableret sted med mange virksomheder samlet, infrastruktur, elektricitet, vandforsyning, gør at kommunikation og transport bliver nemmere.
Udenlandske virksomheder kan vælge to måder at etablere sig enten som separat juridisk enhed eller som datterselskab. Opkøb eller joint venture er muligt ifølge bestemmelser i aktieselskabsloven og følger den Indiske regerings retningslinjer. De nuværende og kommende regerings politikker, reformer introduceret i 2012, for at åbne mere op for udenlandske investeringer og nedskære tilskud i visse sektorer for at øge vækst på mellemlang sigt.
2.1.2 Økonomiske forhold
Inflation og økonomisk vækst, inflationen 9,6 (2013)16 og har årlige vækstrater (BNP) på 6-8%17, grundet indlands efterspørgsel. For 2013 har man nedjusteret forventningerne lidt grundet krisen i Europa og USA. En tredjedel af Indiens eksport går til disse markeder og det kan godt mærkes.
Lønniveau, indiske produktionsmedarbejder får under 2 dollar i timen18 og den årlige gennemsnitlige lønudvikling var stagneret i 2011 og forventes samme justering i 2013. Offentlige finanser, Indien har den største gæld i WTO det går udover befolkningens velfærd, sundhedssystem etc.
2.1.3 Sociale forhold
Demografi - meget ung befolkning ca. 60 % er under 30 år og der er stor fokus på uddannelse19 i sær i storbyerne hvor vestlige virksomheder befinner sig. Holdninger og kulturelle forskelle beskriver Hoffstede´s 5D kulturdimensioner20 og en af de væsentligste forskelle er kulturen for top styring (77). Det betyder at GOSH med fordel bør ansætte en lederfigur. Management skal være synlig for effektiv produktion. Uddannelsesniveau – det er en meget lille del af befolkningen der for uddannelse i niveau med vestlige standarder. Der er rift om de højtuddannet. De Indiske myndigheder er indforstået med problematikken men er meget låst, da økonomien mangler.
15Understanding cluster, Transnational Management Christopher A. Bartlett, Paul Beamish s.187 (2011) 16 Inflation remains high, with the IMF expecting consumer price inflation to reach 10.3 per cent in 2012, up from 8.9 per cent in 2011, before easing to 9.6 per cent in 2013. Inflation is widespread and generalised, with high food prices a key driver.
17http://www.dfat.gov.au/geo/india/india_brief.html
18 http://www.ilo.org/asia/info/public/pr/WCMS_195215/lang--en/index.htm
19 http://www.evm.dk/~/media/oem/pdf/2012/pressemeddelelser-2012/09-05-12-vaekstmarkedsstrategier-
brik/indien.ashx
20 http://geert-hofstede.com/india.html
Arbejdsmiljø, børnearbejde er stadigvæk væsentligt udbredt og derfor vigtigt at undersøge nærmere.
Der er stort pres fra det internationale miljø men det er stadigvæk et stort problem, grundet den store forskel mellem rig og fattig..
2.1.4 Teknologiske forhold
Indien har ikke internet i samme grad som i Europa – e-handel er derfor begrænset men vokser.
Der er en stor del højteknologiske virksomheder i storbyerne.
2.1.5 Miljømæssige forhold
Der er krav om miljø affald og udledning samt krav om ikke farlige kemiske produkter
2.1.6 Lovmæssige forhold
Kosmetikindustrien har udført et intensivt arbejde med at udvikle og få valideret alternative testmetoder. Alternative metoder er metoder, hvor man i stedet for levende dyr anvender cellekulturer, kunstig hud eller organer til at vurdere et stofs potentielle skadevirkninger for
mennesker. Det kaldes også in vitro metoder, hvor man efterligner virkeligheden. Disse alternative metoder skal helt erstatte dyreforsøg. Nano teknologi bliver i højere udstrækning også brugt i kosmetik industrin, i forbindelse med fremstilling af glimmer etc. Et komplet sæt af alternative metoder, der dækker alle områder af forbrugersikkerhed, findes endnu ikke. Der er endnu ikke krav om certificeringer men udenlandske virksomheder forventes have nogen form for CSR politikker.
2.1.6 Opsummering af PESTLE
Der er af hensyn til dataindsamling kun nærmere behandlet for P og E. Indien er ofte betinget af bureaukratiske forsinkelser og handelsbetingelser kan variere betydeligt mellem de forskellige indiske stater. Ligeledes er barrierer for FDI (direkte udenlandske investeringer) sektorafhængige.
Handelsinitiativer under Indiens parlament vil gerne stimulere aktiviteter der understøtter downstream (produktions) aktiviteterne og de som bringer ny teknologi ind i landet.
Indien er dominerende af eksport af service. Indien har siden uafhængigheden i 1947 søgt at blive en international storspiller og deltager b. la aktivt i UN. Sektorerne for nedskårede subsidier tilhører formod lig ikke kosmetik industrien, da Indien forsøger at prioritere og sikre investeringer af energi, vand og infrastruktur initiativer. Visse sektorer såsom tobak og forsvars teknologi skal
godkendes/forsinkes samt hvis produktion af mindre skalaer. Indien betragtes som stærkeste af landene i BRIK21.
PES TLE opsu mme ring figur 4, egen sam men stilli ng.
Mar keds drive
re besk rives i en rapport22 med interesse for nye kunder og data er ikke bekræftet samt, pålidelige kilder skal
21 http://www.evm.dk/~/media/oem/pdf/2012/pressemeddelelser-2012/09-05-12-
vaekstmarkedsstrategier-brik/indien.ashx Key indicators. PESTLE For 2013 Høj økonomisk tilvækst 5-7,5 %/år
Høj inflation/valuta ændringer 9,6 % fortsætter, uforudsigeligt Virksomhedsskat 40 % mindre attraktivt
Toldbarriere Afgifter må forventes være høje men sektor afhængig Statens store budget underskud Udskyder investeringer til infrastruktur og helse Reformerer for en mere åben øk. Gør det nemmere for virksomheden at handle
Lønniveau Meget attraktivt
Uddannelse Meget få godt uddannet, de lære engelsk væsentligt del
Korruption Ligger i den høje ende af skalaen (highly corrupt).
Social vilkår Vil virksomheden give Inderne bedre vilkår?
Børnearbejde Kontrolleres af hvem?
Demografi 60 % af befolkningen er under 30 år Infrastruktur Mangel på vand, elektricitet, veje
Kulturforskelle Stor, synlig ledelse er en forudsætning, helst af modern, kvalitet og kvantitetssikring. + Religionsforskelle
Medarbejder
omsætningshastighed
Er afhængig af jobbets beskaffenhed og sektor (stat, high tech)
Adgang til højtuddannet Begrænset.
Sprog Gode til engelsk men bliver ikke brugt i ønsket grad af udstrækning.
undersøges for nærmere . Det tages med her fordi Indien er en emergent market og data er sandsynlige. Den meddeler i korte træk følgende: markedet for kosmetik i 2014 anslås for at være 3 mia. Us dollars og industrien har en årlig vækstrate på 20 %. Den Indiske kosmetik industri vokser dobbelt så hurtigt som USA og Europa og skyldes en voksende middelklasse samt øget bevidsthed for brands og mode via reklamer samt film. Her neden en opsummeringen af PESTLE i tabel. Dette er en risici check liste som systematisk fremhæver væsentlige og den kan bruges som skabelon for andre lande.
2.1.7 GOSH COSMETICS globaliseringsudfordringer
Globaliseringsprocessens tre vigtigste elementer er lønomkostninger, effektivitet /produktion og valuta forandringer.
1. Den typiske danske SMV agerer reaktivt på globalisering - virksomhederne handler først, når de bliver presset, dette er ikke tilfældet med GOSH, de handler i tråd med den vækst der sker og der vil med fordel investeres i fremtidige projekter. Det beregnes indenfor 10 års tid så er virksomhederne på vækstmarkederne vores nærmeste konkurrenter.
2. De fleste danske SMV’er har ingen globaliseringsstrategi, dette er en mulighed for opgaven.
3. Der er to hovedmotiver for SMV’ers globalisering: Lavere omkostninger og danske SMV’er globaliserer hovedsagelig enten ved sourcing for at bringe omkostningerne ned, eller ved at følge aftagervirksomhederne ud for ikke at miste kunderne. Det scenarie kan godt tænkes være relevant for GOSH hvis de forfølger kerne kompetence strategien. Virksomheder, som oplever deres globaliseringsbestræbelser som en succes, begrunder først og fremmest dette i besparelser på produktion. I GOSH tilfælde vil værdien ligge i en optimeret sourcing enhed kombineret med en øget fokus innovation (R&D) samt sourcing i samme ombæring. Ved outsourcing af dele af værdikæden som ikke direkte giver værdi for produkterne kan med fordel placeres der hvor omkostninger og nærhed til marked finder bedst allokation. Jo mere kompleks produktionen er jo større er incitamentet til beholde med mindre volumen er stor.
22 www.brickworksourcing.com - procurement consulting
GOSH vil altså globaliserer for at få adgang til kompetencer, der kan forbedre
innovationsevnen, da innovation/udviklingen af nye produkter og serviceydelser vil have en
central betydning for deres konkurrenceevne. Med styrket innovation og fokus hos ledelsen på viden og vidensdeling vil GOSH kunne skabe vedvarende konkurrencefordele ved at tilnærme sig det globale marked.
Der er i sær tre23 forhold, ”key drivers” som forstærker motivationen til at blive en bedre spiller globalt, for det første:
1) Stærkt vækst i dele af Tredje verden 2) Specialisering
3) Fri bevægelighed
For det andet er brug af IT ved produktionsprocesser, virksomhederne kan hurtigt omstille og tilpasse sin produktion på tværs af landegrænserne. Tredje årsag er at forbrugeren har adgang til alle produkter i hele verden via internettet. De overordnet og væsentlige motiver for GC’s globalisering vises her i figuren.
Interne motiver Eksterne motiver
Aktive * Vækst
* Udnyttelse af knowhow
* Styring af markedsføring
* Produktudvikling
* Adgang til billige råvarer og ressourcer
* Positionering på et marked med udvikling
23 International handel af Hans Jørgen Lorenzen, John Aagaard og Jens Graff (1998): 149
Passive * Risikospredning for ledig kapacitet
* Lille hjemmemarked
Figure 1, Egen produktion af International handel af Jørgen Lorenzen mfl.
De interne motiver er de virksomhedens ledelse har indflydelse på. De eksterne, må virksomheden tilpasse sig til. Et aktivt eller offensiv internationaliserings motiv forsøger at udnytte den aktuelle situations muligheder.
Alle motiver i figuren er relevante og aktuelle for GC og giver kun et oversigtligt billede.
2.1.8 Branche analyse
I dette andet trin vurderes branche forhold for kosmetik & toiletries industrien ved brug af Porters 5 forces. Inden den analysen fremlægges vil der her kort ridses et par drivere op for industrien som også bekræfter analysedelen i PESTLE.
En markedsrapport24 fortæller om det globale markedet for kosmetik trods stagnation i folks disponible indkomster, så er væksten ikke faldet. De næste 5 år vil de voksende markeder give industrien vækst. De virkeligt store multinationale organisationer og virksomheder som står til vækst på disse markeder er producenterne af hårshampoo, personlig pleje produkter, heriblandt parfumer og dufte, hårpleje, makeup, mundpleje, personlig hygiejne og hudpleje. Det er virksomheder som Colgate-Palmolive Company, Procter & Gamble, The Unilever PLC og L'Oreal..
Denne brancheanalysen omfatter de store virksomheder indenfor hårpleje, farve kosmetik, hudpleje og duft på hele verdensmarkedet. Det er mest hensigtsmæssigt at kigge bredt, GC er I direkte konkurrence med store globale virksomheder.
Den personlige pleje og kosmetikindustrien stormede, som oven nævnt, igennem den globale økonomiske afmatning relativt uskadt, mange af branchens selskaber rapporteret kraftig vækst i 2012. Det bekræftes af SPT brancheforeningen for Sæbe, Parfume o g Teknisk/ kemiske artikler i Danmark25 som GC er medlem af samt et meget indflydelsesrig medie bureau WWD.com.
24 http://www.ibisworld.com/industry/global/global-cosmetics-manufacturing.html
25 http://temp.spt.dk/items/pdfalle/statistik_kosmetik/Branchestatistik_1_halvar10.pdf
Et andet markeds research selskab Lucintel stiller lignende prognoser, at nå USD 630billin i 2017, med en CAGR26 på 3,4% i 2012-2017. ”Uovertruffen segmenter i det personlige pleje marked er klar til at opnå stjernernes vækst i prognoseperioden”. Stigende disponible indkomster og privatforbrug, stigende befolkningstal, øget produktbevidsthed og forbedringer i detail handlen er driverne for dem i branchen med konkurrencefordel. De største udfordringer som Lucintel spår er emballage udgifter, og stigende omkostninger til råvarer.
Det kosmetiske marked i Asien og Stillehavsområdet er en af de mest forskelligartede og præget af stor forskel på forbrugernes krav og budgetter. For eksempel er Indonesien domineret af multinationale selskaber og håndværksprodukter mærker, mens i Filippinerne, foretrækkes produkter til personlig pleje i små pakker og breve. Japans kosmetik marked har hentet sig i modsætning til Singapore, hvor forbrugerne trækker udgifterne tilbage på kosmetiske produkter.
Porters 5 forces27 modellen vil bruges til at belyse de 5 elementer som har indflydelse på strukturen og styrkeforholdet i en GOSH branche. Modellen tager udgangspunkt i, at der er 5 grundlæggende kræfter som har indflydelse på virksomheden/organisationen. Rammeværket tager ikke tager højde for forskellige lande, kulturer eller evnerne hos virksomhedens medarbejdere og ledelse. Disse styrkeforhold kan også ses 5 muligheder for samarbejde. Analysen begrænser sig til det nordisk marked. Her en samling af de væsentlige punkter.
2.1.9 Leverandørernes forhandlingsstyrke
• Der er en stor koncentration af leverandører, i Norden er der ca. 200 stk28.
• Der er ikke substituerende produkter, nano teknologi kan muligvis betegnes.
• Leverandørerne har en vis indflydelse, forskning og lovskrifter forhindrer nye leverandører at levere.
• Leverandørens produkter er vigtige for GOSH, de skal være med de nye trends, men de kan hurtigt finde nye leverandører uden store omkostninger. Leverandørens produkter bidrager til stor del for differentiering af slutproduktet.
• Risikoen for at leverandøren foretager forlæns integration er stor.
26 Sammensat årlig vækstrate.
27 USM sid 69
28 http://www.spt.dk/frame.cfm/cms/sprog=1/grp=5/menu=6/ SPT´s medlemsliste.
2.2 Købers forhandlingsstyrke
• Koncentrationen af købere er mange og volumenerne er ofte store.
• Graden af differentiering af produktet kan nemt erstattes.
• Risikoen for at køberne laver baglæns integration er definitivt til stede.
• Produktets andel af det samlede salg for sælger er bærende.
• Produktets andel af samlede omkostninger for køber er i GOSH tilfælde måske ikke væsentlig. Det lider under at mærket ikke kendt hos forbrugeren.
2.2.1 Truslen fra nye indtrængere
Her ses der på hvor i høj grad der er adgangsbarriere til branchen.
• Graden af stordriftsfordele, der skal stor volumen til for at betale maskinerne.
• Brand-styrken hos etablerede konkurrenter, er stærk, hvis man skal ind bør man have et niche produkt som de eksisterende ikke har sin portefølje (eks. Tromborg).
• Der ingen krav til investeringer ved opstart. Du bør vide eller kunne rådføre dig med nogen der kender til ingredienserne samt hvordan man sammensætter dem.
• Aftagernes skifteomkostninger.
• Adgangen til distributionskanaler er stærkt begrænset uden et kendt varemærke, Det er dog meget enkelt at starte nethandel op.
• Lovmæssige krav/begrænsninger, ingredienser må ikke skade mennesker og bliver jævnligt kontrolleret.
• Produkterne er meget simple at fremstille.
2.2.2 Truslen fra substituerende produkter
• Det er ikke noget unikt produkt og alle i branchen kan hurtigt skifte leverandør.
2.2.3 Rivalisering i branchen
Max Factor er lykkedes med at overbevise deres forbrugere at produkterne er mindst på samme niveau som de dyre produkter og giver mere værdi29. Estee Lauder har en anden marketing strategi og designer forskellige produkter for hver marked – differentieret marketing30.
29 Marketing management sid 322
30 Marketing management sid 358
• Der er mange store konkurrenter, ikke kun rene kosmetik virksomheder. P&G, Unilever.
• Væksten i branchen er yderst attraktiv, deraf det store antal af lev. og producenter.
• Indkøb, distribution/logistik og varelager er væsentlige omkostningsbærer.
• Det er meget svært at differentiere, konkurrenter stiller hurtigt om til lignende produkter.
Patentkrige er måske en væsentlig udgift.
• Periodisk overkapacitet. I perioder med overproduktion i forhold til efterspørgsel vil virksomhederne gøre alt for at få solgt sine produkter/services.
• Relativt lave exitbarrierer, til vis specialiseret produktionsudstyr men det er nok ikke svært at sælge på brugt markedet.
2.2.4 Opsummering af P5F
Attraktiviteten i kosmetikindustrien er stor, i sær med en udsigt på 2 af de største potentielle markeder Kina Indien - vækst regionerne hvor middelstanden og indkomstniveauer stiger og interesse for varemærker er stigende. Der ser ikke ud til lige nu at være nogle forudsætninger der taler for stagnering. Kampen om pladsen vil i de kommende år stå de voksende markeder, for Europa og USA må der innoveres og skabe mere værdi, hvis vi skal bidrage til branchens kommende vækstrater.
2.2.5. Etableringsform
Der vil i denne del tages udgangspunkt i to typer af etableringsformer ved udlandsbaseret engagement31, henholdsvis, kontrakt arrangement eller datterselskab. Datterselskab kan endvidere være i form af direkte investering (green field) eller køb af Indisk selskab (acquisitions). Som hjælp til beslutningsgrundlag vil denne model bruges, se figur.
Udlandsbaseret produktion
Fordele Ulemper
Datterselskab Fuld kontrol af drift Opnår markedskendskab
Overskud bliver i
virksomheden
Kræver investeringer Stor risiko villighed
Joint Venture Deling af markedsrisiko Mindre politisk risiko
Konflikt omkring målsætning Deling af overskud
31 International handel af Hans Jørgen Lorenzen, John Aagaard og Jens Graff (1998): 256
Adgang til markedet Deling af investering
Adgang til arbejdskraft og forsyning
Skattefordele Kontraktproduktion Ingen investering
Lavere arbejdsløn
Fremstår som national producent
Mindre politiske risici
Mindre kontrol over kvalitet Vanskeliggøre produktions planlægning
Overfører produktions knowhow
Skaber potentiel konkurrent
Licens Ingen investering
Ingen markedsrisiko Giver afkast af processer Giver indtægter fra nye markeder
Undgår told og importrestrik.
Skaber potentielle
konkurrenter
Begrænser ekspansion på markedet
Figure 2 Egen, sammen med International handel 2.2.6 Opsummering af etableringsform
Hvilken etablering som GC med fordel kunne gøre brug af. GC vil have størst mulig kontrol af kvalitet, levering og kvantiteter. Investeringslysten er begrænset og en joint venture kunne være den løsning som egner sig bedst lige nu for GC. Datterselskabet i Hong Kong trækker meget på virksomhedens resurser og en ny investering vil kræve nye lån og det er man måske ikke klar, før det kinesiske marked er taget fart for alvor. Der er der måske en større finansiering bag og flere medarbejder resurser. Dertil siger OLI paradigmet32 som deler tre parametre op for 1) ejerskabsfordele (O), 2) allokationsfordele (L),
3) internationaliseringsfordele (I). Efter mange år i branchen så har de etableret en navn og en voksende markeder. Det er et image at tilvejebringe og dermed kan de bruge de ejerskabsfordele.
Spørgsmålet om hvorvidt allokationen Indien er rigtigt eller ikke skal sammenlignes med andre lande. GC vil uden tvivl have bedst ved af flytte dele af produktion som ikke skaber specifik værdi
32 Dunnings OLI paradigme
for kunden33, til anden allokation. Strategiske væsentlige overordnet evaluerende spørgsmål (udelukker økonomi) som virksomheden skal stille sig selv, for om etablering skal ske som en outsourcing eller med eget datterselskab:
Ledelsen i virksomheden skal se på interne forhold, hvor risikovillig er man - tør man løbe risikoen for evt. tab af image, integritet og tilgængelighed, komfort zone - ledelsens og medarbejdernes motivation til international tilstedeværelse, kulturelle forskelle - kan den danske ledelse være tilstede, nye ansættelser?
Ledelsen skal også se på de geografiske lokale fordele - adgang til dygtige medarbejdere, industri clusters, opsamling af ny viden og få optimeret de produktionsmæssige aktiviteter og videreforædle kernekompetencerne. Definere færdigheder og viden34, hvad er GC bedst til – at føre medarbejdere videre? Det tilsammen vil være afgørende om GOSH skal købe eller lave slev.
Jo større engagementet bliver for globalisering jo større risici tager virksomheden, jo mere behov for kontrol og styring afkræves. Investeringen og krav til økonomisk stabilitet stiger samtidigt.
Derudover skal usikre udgifter, de såkaldte transaktionsomkostninger indregnes.
Plussiden Minus siden
Virksomheden kan fokusere på kernekompetencerne.
Ledere på højeste niveau skal kunne være tilstede i længere perioder for at sikre effektiviteten, kvaliteten og leveringer.
Viden tilbageføres til for udvikling af nye produkter, markedsføring etc.
Forskellige tidszoner
Adgang til ny teknik Svag patentbeskyttelse Optimering af ledig
produktionsprocesser
Kulturelle forskelle
33 Hennart (2009)
34 Quinn & Hilmer Strategic outsourcing sid. 72
