Opmærksomhedspunkter og gode råd I det følgende er sammenfattet en række

opmærksomhedspunkter og gode råd, der dels er baseret på den eksisterende forskning i grænseløst arbejde, dels på input fra arbejdsmil- jøkonsulenter i FTF’s medlemsorganisationer, der har siddet i følgegruppen på kortlægningsprojek- tet. Endelig er nogle af informanternes egne råd til at håndtere grænseløsheden fra de illustrative cases inkorporeret. Samlet er det tænkt som en form for idékatalog, der indeholder inspiration til, hvordan udfordringerne ved det grænseløse arbejde konkret kan håndteres på forskellige niveauer.

Opdelingen i niveauer tager udgangspunk i den såkaldte IGLO-model (Individ, Gruppe, Ledelse, Organisation), dog i omvendt rækkefølge, idet de væsentligste rammer for håndtering af grænseløst arbejde på arbejdspladserne findes på det organisatoriske og ledelsesmæssige niveau. De oplistede punkter går på tværs af de tre former for grænseløshed, der er behandlet i denne kortlægning.

Organisatorisk Tydeliggør og konkretisér organisationens vision, mission og mål.

Brug APV’en og løbende trivselsundersøgelser til at kortlægge oplevelsen af grænseløshed i arbejdet med fokus på de relevante dimensioner: tid og sted, organisatorisk (herunder faggrænser og rollekonflik- ter) og subjektivt (herunder følelsesmæssige krav/belastninger i arbejdet).

Brug SU/MED/AMO til at drøfte muligheder og udfordringer forbundet med grænseløst arbejde.

Brug SU/MED/AMO til at drøfte budgettets konsekvenser for sammenhængen mellem ressourcer og arbejdsmængde.

Formulér, med forankring i de eksisterende samarbejdsfora, en personalepolitik med særskilt afsnit om balance i forholdet mellem arbejde og privatliv, forventninger om tilgængelighed og besvarelse af mails udenfor normal arbejdstid, eventuelle retningslinjer for supervision mv.

Brug de årlige MUS/GRUS til at afdække, hvordan det går med at skabe og fastholde arbejdslivsbalancen.

Skab mulighed for kompetenceudvikling, efteruddannelse m.v. i arbejdstiden.

Ledelsesmæs- sigt

Vær åben, synlig og nærværende som leder. Tydeliggør egen rolle i forhold til selvledende medarbejdere.

Vær opmærksom på, at selvledelse ikke kræver mindre ledelse.

Definér selvledelsesrummet og rammerne; hvad skal medarbejderne præstere fagligt, hvem har ansvar for hvad, og hvad skal man i fællesskab arbejde hen imod?

Påtag dig ledelsesansvaret for de overordnede prioriteringer, og meld ud internt og eksternt.

Drøft realistiske kvalitetskrav, deadlines og ressourcer med medarbejderne. Lav klare og tydelige kriterier for kvalitet i dialog med medarbejderne.

Afstem opgaver og kvalitet med de (medarbejder)ressourcer, der er til rådighed. Hav løbende dialog med medarbejderne om balance mellem krav og ressourcer, arbejdsbelastning, opgaveprioritering og stresshåndtering.

Planlæg med tidsbuffer ift. uforudsete, akutte hændelser og ekstraopgaver, og skab rum og tid til pauser og fordybelse i arbejdet.

Skab en arbejdspladskultur, hvor der er åbenhed overfor kritik, så medarbejderne undgår moralsk stress og at komme i klemme med deres faglighed.

Vis respekt for medarbejderens liv uden for organisationen og behov for restitution og vær opmærksom på din egen funktion som rollemodel.

Hav en gensidig forventningsafstemning med medarbejderne om, hvornår de skal stå til rådighed og besvare arbejdsrelaterede mails og opkald. Gør det muligt og legitimt for medarbejderne at sige fra.

Giv medarbejderne mulighed for supervision og debriefing i forbindelse med belastende sager og ar- bejdsopgaver.

Bring de kvalitetsmæssige dilemmaer videre til dem, der fastsætter rammer, mål, ressourcer og nor- meringer.

Gruppevis Afsæt særlige tidsperioder til koordinering og informationsudveksling, så I undgår løbende forstyr- relser af hinandens arbejde.

Prioritér fællesskab, samarbejde og videndeling. Hold sammen, støt hinanden og hold fast i de aftalte grænser. Vis respekt for kollegernes liv uden for organisationen og behov for restitution, pauser og fordy- belse i arbejdet.

Få i fællesskab opbygget et billede af, hvordan opgaverne fordeles og løses, og hvordan ressourcerne prioriteres.

Definér kerneopgave og kernekompetencer for hver medarbejder for at mindske koordinationsproblemer og tydeliggør, hvem der er ansvarlig for hvad. Skab en vis specialisering, så ikke alle skal deltage i alt.

Det mindsker medarbejdernes rolleuklarhed og rollekonflikter og gør deres opgaver og ansvar er mere tydelige. Sørg også for at have back-up, så enkelte medarbejdere ikke bliver uundværlige/overbelastede.

Hav en dialog mellem kolleger om, hvor meget arbejdet fylder mentalt. Udveksl ideer og tips til at opnå en bedre arbejdslivsbalance.

Brug hinanden til at sparre med i de følelsesmæssigt belastende sager, så problemer og bekymringer ikke fylder mentalt, når I kommer hjem.

Brug de tillidsvalgte til at gøre opmærksom på og drøfte fælles udfordringer med arbejdslivsbalancen. Det giver de tillidsvalgte mulighed for at tage relevante problemstillinger op i arbejdspladsens samarbejdsfora (SU/MED/AMO).

Medarbejderen Gå til ledelsen og få afklaret og defineret dine arbejdsopgaver og arbejdsaktiviteter, hvis du er i tvivl.

Efterspørg prioritering og forventningsafstemning.

Kommuniker i så god tid som muligt, hvis der er problemer med at nå deadlines, eller hvis du oplever dilemmaer i forhold til opgaveløsning og kvalitet.

Lav en arbejdsrytme, hvor der indgår pauser. Tænk rytmer ind i arbejdet. Læg arbejdet fra dig fysisk og mentalt på bestemte tidspunkter.

Brug hjemmearbejdsdage med omtanke. Fællesskab, samarbejde, sparring og videndeling fordrer tilstede-

værelse.

Opstil rammer for din hjemmearbejdstid. Aftal med dig selv hvor og hvornår, du arbejder. Planlæg arbejdet derhjemme på bestemte tidspunkter.

Overvej at have to adskilte mobiltelefoner og mailadresser – én privat og en til arbejde.

Træk din personlige grænse og snak med din leder og dine kolleger om den. Det er vigtigt at få gjort op med dig selv og din familie, hvor meget arbejdet må fylde (mentalt) i dit og jeres liv.

Overvej om dit selvværd og identitet i for høj grad er knyttet op på dit arbejde.