9 Samarbejdsrelationer med ledelsen
9.2 Ledelsens holdning til tillidsrepræsentanten
Hvad kan forklare det gode samarbejdsklima, som karakteriserer mange virk- somheder? Et element, der kan spille ind, er ledelsens syn på tillidsrepræsentan- ten, og flere data i denne undersøgelse indikerer da også, at tillidsrepræsentan- ten på mange områder er en hjælp for ledelsen. Fx angiver 77 %, at tillidsrepræ- sentanten er en vigtig sparringspartner i forhold til organisationsændringer.
Der er også en hel del ledere – knap halvdelen – for hvem tillidsrepræsentan- ten er en hjælp, når der skal sorteres i medarbejdernes ønsker – men der er dog også 25 %, som ikke oplever dette, og 27 %, som ikke har nogen holdning til spørgsmålet eller ikke ved, hvad de skal mene om det.
170
Tabel 9.8: (Ledere-2010): Ledelsens brug af tillidsrepræsentanterne (procent)
Helt / delvis
enig
Hverken enig eller
uenig
Delvis / Helt
uenig Ved ikke Total Tillidsrepræsentanten
er en vigtig spar- ringspartner i forhold til at diskutere og formidle organisati- onsændringer
77 11 9 3 100
Tillidsrepræsentanten sorterer i medarbej- dernes ønsker og krav, så kun det rele- vante præsenteres for ledelsen
48 18 25 9 100
n =1109
I denne sammenhæng viser undersøgelsen ligeledes en betydelig forskel i hold- ningen til tillidsrepræsentanten i den offentlige hhv. private sektor. Når det fx gælder spørgsmålet om tillidsrepræsentanten som sparringspartner, fremgår det af tallene, at man langt hyppigere i den offentlige sektor på denne måde ser på tillidsrepræsentanten som aktiv medspiller.
Tabel 9.9: (Ledere-2010): Tillidsrepræsentanten er en vigtig sparringspartner i forhold til at diskutere og formidle organisationsændringer – fordelt på sektor (procent)
Helt / Delvis
enig
Hverken enig eller
uenig
Delvis/
Helt
uenig Ved ikke Total
Privat 63 16 15 7 100
Offentlig 87 7 4 2 100
Gennemsnit 77 11 9 3 100
n =1109
Høj signifikans p= 0,000 (Chi2)
Er der forskel på ledere i danskejede hhv. udenlandsk ejede virksomheder, når det gælder synet på tillidsrepræsentantens rolle? Her ses det, at ledere på uden- landsk ejede virksomheder i højere grad end ledere på dansk ejede virksomhe- der betragter tillidsrepræsentanten som en vigtig sparringspartner.
Tabel 9.10: (Ledere- 2010): Tillidsrepræsentanten er en vigtig sparringspartner i forhold til at diskutere og formidle organisationsændringer – fordelt på dansk og udenlandsk ejerskab
(procent)
Helt / Delvis
enig
Hverken enig eller
uenig
Delvis/
Helt uenig
Ved ikke Total
Danskejet 68 14 15 4 100
Udenlandsk ejet 75 15 8 2 100
Både dansk og uden-
landsk ejet 48 17 4 30 100
Gennemsnit 67 14 14 5 100
n = 558; *n = 29
Høj signifikans p= 0,000 (Chi2)
Et andet forhold, der kan illustrere, hvorfor ledelsen ser positivt på tillidsrepræ- sentanten, er spørgsmålet om tillidsrepræsentantens rolle. Her fremgår det, at 77
171
% af lederne oplever tillidsrepræsentanten som en form for problemløser på virksomheden – mens 20 % ser dem som talerør for kollegerne, og 14 % som talerør for faglige synspunkter. Det kan konstateres, at det store flertal af ledere betragter tillidsrepræsentanterne som formidlere mellem parterne på virksom- heden – og mere det end fagforeningsrepræsentanter eller talerør for kollegernes synspunkter.
Tabel 9.11: (Ledere-2010) Hvordan opfatter du tillidsrepræsentantens rolle?
(procent)
Problemløser/formidler mellem ledelse og kolleger 21 Problemløser/formidler mellem ledelse, kolleger og fagforening 35
Forhandler for kollegerne 20
Talerør for ledelsen 1
Talsperson for faglige synspunkter 14
Andet 5
Ved ikke 5
Total 100
n=1110
Men et er, at ledelsen har et positivt syn på tillidsrepræsentanten – noget andet er, om tillidsrepræsentanten så også bliver inddraget i de afgørende beslutninger omkring ledelse og økonomi. Når det mere konkret gælder tillidsrepræsentan- tens indflydelse på økonomi og strategi, viser undersøgelsen, at 59 % af tillids- repræsentanterne føler, at de kun i begrænset omfang inddrages i økonomiske og strategiske beslutninger. Der er dog også 20 %, som finder, at de faktisk inddrages.
Tabel 9.12: (TR- 2010): Jeg inddrages kun i begrænset omfang i strate- gisk/økonomiske beslutninger
(procent) Helt/delvis
enig Hverken enig
eller uenig Delvis/helt
uenig Ved ikke Total
59 18 20 3 100 n=7874
Disse data antyder, at nok kan tillidsrepræsentanten bruges som sparringspart- ner og formidler af nye tiltag – men når der skal slås søm i på de hårde områder, økonomi og strategi, så bliver tillidsrepræsentanten ofte holdt uden for. Det er imidlertid netop i forhold til udmøntningen af overenskomsterne på arbejds- pladsniveau – i forhold til arbejdstid, løn mm – at der er muligheder for at bruge fleksibiliteten i overenskomsten. Og her er ledelsen helt afhængig af tillidsre- præsentanten, fordi løsninger fordrer lokale aftaler. Her er netop den gensidige tillid, som beskrevet ovenfor helt afgørende.
Man kan også vurdere ledelsens respekt for tillidsrepræsentanten ved at be- lyse, i hvilket omfang, ledelsen kontakter kollegerne direkte vedrørende bestem- te emner. 37 % gør det aldrig, mens 21 % sjældent gør det. Det kan diskuteres, om det er mange eller få; spørgsmålet er relativt upræcist, og man kunne måske godt forvente, at mange ledere kontakter medarbejderne direkte om nogle em- ner. Set i det lys er 37 %, der respekterer tillidsrepræsentanterne som eneste kontakt til kollegerne, et ikke helt lille tal.
172
Tabel 9.13: (Ledere- 2010): Går du bevidst uden om tillidsrepræsentanten og direk- te til medarbejderne vedrørende bestemte emner?
(procent)
Aldrig Sjældent Af og til Ofte Altid Ved ikke Total
37 21 20 11 2 8 100 n = 1109
Omvendt bliver der også i undersøgelsen spurgt ind til, om medarbejderne kon- takter HR-lederen direkte uden om tillidsrepræsentanten. Her ses, at det kun opleves af 13 % - men det er dog således hver ottende, der på den måde oplever at blive forbigået af kollegerne.
Tabel 9.14: (TR-2010): Medarbejderne kontakter i stigende grad HR-lederen frem for tillidsrepræsentanten vedrørende arbejdsrelaterede problemer
(procent) Helt/delvis
enig Hverken enig
eller uenig Delvis/helt
uenig Ved ikke Total
13 18 60 9 100 n = 6319
Note. Kun tillidsrepræsentanter som angiver at have en HR-leder eller er offentligt ansatte er ad- spurgt
Spørger vi nærmere om, hvorvidt ledelsen ønsker et direkte forhold til kolleger- ne eller vil kommunikere via tillidsrepræsentanten, viser analysen, at stort set lige mange ønsker de to løsninger; 40 % ønsker et direkte forhold – mens lidt flere, 44 %, hellere vil forhandle via tillidsrepræsentanten.
Tabel 9.15: (Ledere-2010): Hvad mener du om følgende generelle udsagn om dit forhold til medarbejderne
(procent)
Helt enig/
Delvis enig
Hverken enig eller
uenig
Delvis uenig Helt uenig
Ved ikke Total Jeg foretrækker at
forhandle med tillids- repræsentanten frem for den enkelte med- arbejder
44 14 38 5 100
Jeg ønsker et direkte forhold til medarbej- derne, uden tillidsre- præsentanten og fagforeningen invol- veres for
40 16 39 5 100
n = 1110
Som det kunne forventes, er det især ledere i den offentlige sektor, som ønsker at forhandle med tillidsrepræsentanten frem for den enkelte medarbejder, mens det i den private sektor er omvendt. Det kendetegner som bekendt den offentlige sektor, at der er en lang tradition for kollektive forhandlinger og også lokalt kollektiv fastsættelse af lønniveauet. Den private sektor har haft en i hvert fald principiel tradition for at bruge individuelle forhandlinger – om end det i praksis først i 1990’erne blev mere udbredt at bringe mere individuelle elementer ind i forhandlingerne.
173
Tabel 9.16: (Ledere-2010): Jeg foretrækker at forhandle med tillidsrepræsentanten frem for den enkelte medarbejder – fordelt på offentlig og privat
(procent)
Helt enig/
Delvis enig Hverken enig
eller uenig Delvis uenig
Helt uenig Ved ikke
Privat 29 9 55 7
Offentlig 56 16 24 5
n = 1109
For en nærmere analyse af spørgsmålet om kollektive versus individuelle relati- oner på arbejdspladsen, se kapitel 11.5.
9.3 Ledelsesretten og formelle/uformelle fora for indflydelse