Kapitel 4: Kritisk diskussion
4.3. Stop op og reflekter over de ledelsesmæssige valg
Det handler altså kort sagt om at organisationer, virksomheder, direktioner, ledere osv., skal stoppe op og reflektere over de ledelsesmæssige valg, der træffes ved beslutningen om, og implementeringen af, Systemisk Ledelse.
Dette indebærer en refleksion over de begrænsninger ledelsesstilen har. Jeg har på baggrund af analysen opstillet følgende begrænsninger for Systemisk Ledelse:
• Velfunderet teoretisk grundlag, men udførsel i praksis er svært.
• Manglende refleksion i forbindelse med beslutningen om, og implementeringen af, ledelsesstilen.
• Manglende inddragelse af medarbejderne i beslutningen om Systemisk Ledelse som ny ledelsesstil.
• Nysgerrig og neutral opdagelse er en teoretisk umulighed.
• Er tillidskrævende.
• Kræver fokus og engagement i relationerne.
• Sprog er en magtudøvelse.
• Systemisk Ledelse som en instrumentel form for magt.
• Der hersker en manglende kritik og fokus på problemerne.
• Krævende form for ledelse. Lederen skal nærmest være et supermenneske.
• Er ikke den eneste eller mest rigtige form for ledelse.
Systemisk Ledelse – Et magtteknologisk kunststykke
72
• Organisationer og ledere udøver magt gennem anvendelse af Systemisk Ledelse.
Ovenstående begrænsninger betyder ikke, at der ikke er positive aspekter af Systemisk Ledelse, for det er der bestemt. Bl.a. fokusset på det relationelle som løsningen til et bedre output, konkrete redskaber der kan bruges i praksis, og at der sættes fokus på at lederen skal give plads til medarbejderens inputs. Men den bedre ledelse gennem Systemisk Ledelse, er ikke gennem fokusset på de positive aspekter, men derimod dets begrænsninger. Hvis organisationer og ledere reflekterer over disse begrænsninger, kan de blive en fordel og dermed en styrke fremfor at have en potentiel hæmmende effekt. Hvis Systemisk Ledelse som ledelsesstil anvendes reflekteret og bevidst, vil ledelsesstilen formentlig skabe det ønskede liv og output som organisationen ønskede med at implementere det og ikke blot blive endnu et bestået ledelseskursus for de involverede.
Lige nu sejrer den systemiske tænkning, og derfor er der mere end nogensinde behov for en kritisk refleksion og aktiv stillingtagen, hvor der overvejes, hvilke konsekvenser denne form for ledelsesstil har for den enkelte organisation eller virksomhed, og hvor medarbejderne endda inddrages heri. Dermed skal man ikke blot lade sig forblinde af de trendsættende ledelsesdiskurser, der florerer. Derimod må man tage refleksive og bevidste valg for organisationens fremtid.
Når valget falder på Systemisk Ledelse, vil dette valg være mere reflekteret og bevidst og tilbyde en ledelsesmæssig retning for organisationen, virksomheden, ledelsen og de ansatte, samt et løsningsforslag til de udfordringer organisationen står overfor.
Til at understøtte den proces og valget af Systemisk Ledelse som ledelsesstil, vil jeg her introducere Ørbech & Borgmanns videreudvikling af Maturanas domæneteori27: De 3 Rum.
De tre rum består af Handlingens rum, Refleksionens rum og Beslutningens rum, se Figur 10 (Ørbech & Borgmann 2005: 3-4).
27 Maturanas domæneteori er et systemisk værktøj, der bruges til at beskrive og forklare al menneskelig handling.
Domæneteorien anvendes i Systemisk Ledelse som redskab for lederne og ansatte til at sætte fokus på, og forstå handling i, det organisatoriske liv (Hornstrup et al. 2012: 13, 21-26). Maturana taler om tre former for domæner:
produktionens-, æstetikkens- og forklaringens domæner (ibid). Grundet opgavens afgrænsede omfang vil domæneteorien ikke blive uddybet yderligere her.
Systemisk Ledelse – Et magtteknologisk kunststykke
73
Figur 10 viser hvorledes de tre rum indgår i en cirkulær proces uden nødvendigvis at have noget start- eller slutpunkt. Handlingens rum omhandler de daglige aktiviteter. Det er her de menneskelige reaktionsmønstre kommer til udtryk, og det er her handling, udfordringer eller problemstillinger opstår. Dernæst findes Refleksionens rum, rummet hvor alle parter går på nysgerrig opdagelse, og hvor der udforskes og kigges på relationsmønstre. Det er her, man kigger på praksis og problemstillinger udefra, og hvor der er plads til alle sandheder, virkeligheder, inputs og vinkler, dvs. de multiverser der er i den givne praksis. I refleksionens rums skabes der plads for refleksion og anerkendelse af de forskellige vinkler og erfaringer, og der skabes drømme for fremtiden. Efterfølgende kommer Beslutningens rum, der omhandler det at komme frem til en fælles beslutning på baggrund af tanker og ytringer i refleksionens rum, og som ligger til grund for ny handling
Hvis man overfører ’De tre rum’ til implementeringen af Systemisk Ledelse, vil modellen understøtte den nødvendige refleksive proces, som argumenteret for i det ovenstående.
Handlingens rum ville indbefatte organisationsledelsens ønske om at implementere en ny ledelsesstrategi, der kan håndtere de udfordringer, organisationen står overfor. Refleksionens rum ville indbefatte at finde forskellige mulige løsninger, dvs. ledelsesstile såsom Systemisk Ledelse. I forbindelse med refleksionens rum kunne organisationsledelsen med fordel introducere en eller flere løsningsforslag (ledelsesstile) overfor medarbejdergruppen, som organisationsledelsen anså som potentielle løsninger for organisationen, men uden på forhånd at have taget en endelig beslutning. Dette ville give medarbejderne mulighed for at få præsenteret, diskuteret og reflekteret fordele og ulemper ved de enkelte løsninger.
I Beslutningens Rum skulle organisationsledelse såvel som medarbejdere komme frem til en fælles beslutning ift. den ønskede ledelsesstil for organisationen eller virksomheden. Herved ville beslutningen ikke kun komme oppefra. Den ville være en fælles beslutning, der gav alle mulighed for at tage ejerskab og være en del heraf.
Det kan lyde som utopisk, tidskrævende, omkostningsfuldt og urealistisk at inkludere alle medarbejderne i både refleksionens- og beslutningens rum. Men eftersom det i sidste ende er de
Beslutningens rum
Figur 10: De 3 rum (Ørbech & Borgmann 2005: 3-4)
Systemisk Ledelse – Et magtteknologisk kunststykke
74
ansatte, der skal udføre det i praksis, kunne man forestille sig, at en tidlig inkludering i processen ville sikre en større succes. Som Bindslev i interviewet argumenterede for, ville det formentlig i sidste ende både spare en masse tid og en masse penge at tage en mere reflekteret beslutning, altså en der var opbakning til (Interview m. Bindslev, se Bilag 3).
Det at involvere medarbejderne så tidligt som muligt i processen, ville desuden give medarbejderne mulighed for at forholde sig til den forstående forandring, forstå den nye ledelsesmæssige dagsorden, der sættes for organisationen og virksomheden og give medarbejderne mulighed for at forholde sig hertil, positivt såvel som kritisk.
Systemisk Ledelse kan ifølge Bindslev (ibid.) være svært at implementere i praksis, men ved at involvere medarbejdernes så tidligt som muligt, ville chancen for succes og opbakning måske værre større. Denne antagelse understøttes endvidere af Johansen (Interview m. Johansen, se Bilag 1) og de tre cases (Firkløverskolen 2006, RusmiddelCenter Odense 2009, Ringestatsfængsel 2010), hvor der blev lagt vægt på at de organisationer og virksomheder, der har haft størst succes med Systemisk Ledelse som ledelsesstil, har været i organisationer og virksomheder, hvor der har været arbejdet med alle niveauer i organisationen eller virksomheden og ikke kun udvalgte afdelinger.
Desuden ville involveringen af medarbejderne give organisationen, virksomheden, direktionen eller ledelsen mulighed for at tage ansvar for den ledelse, de bedriver og den magt, der er forbundet hermed. Beslutningen om organisationens eller virksomhedens ledelsesmæssige platform kan derfor med fordel medføre inklusion af medarbejderne frem for eksklusion.
Der ville stadig være tale om en form for moderne magtteknologi, men det ville være en mere bevidst og reflekteret magtudøvelse.
Systemisk Ledelse – Et magtteknologisk kunststykke
75