• Ingen resultater fundet

De fleste arbejdspladser består af forskellige generationer, hvilket også gør ledelse mere komplekst, idet de nævnte parametre om GR ikke kan anvendes på hele medarbejderstyrken. Samtidig er mange ledere i dag selv fra ældre generationer end GR og har derfor sandsynligvis flere negative fordomme omkring generationen end en GR-leder vil have om sin egen generation. På arbejdspladser med flere generationer bliver særligt positive forventninger til sine medarbejdere centralt for at motivere, idet dette kan anvendes på tværs af generationer. Ideelt set, bør ledere med GR-medarbejdere dog tage højde for den holistiske tilgang med de nævnte parametre for at høste flest mulige positive fordele af GR. Denne afhandling argumenterer derfor for, at den største tjeneste ledere kan gøre sig selv i forhold til ledelse af GR er at være bevidst om deres egen ledelsesstil og tilpasse den til den enkelte medarbejder ud fra den givne kontekst, de befinder sig i og hele tiden lade denne ledelsesstil være åben for tilpasning. Man kan ikke længere sætte autopiloten på og anvende en pakkeløsning på tværs af sine medarbejdere.

Man kan ikke engang behandle den samme medarbejder ens hver gang, da forskellige

forandringer også skaber forskellige ledelsesbehov for den enkelte. Hvis GR ikke føler sig anerkendt for de individer, de er, finder de en anden arbejdsplads. Der er tale om en krævende opgave for den enkelte leder, både i forhold til den grad af selvindsigt det kræver, men ligeledes i forhold til den tid og energi, der skal lægges i det. Men der argumenteres her for, at udbyttet vil være den store indsats værd både på kort og lang sigt. Organisationer bør derfor overveje, hvorledes de støtter lederen i dette og sikrer, at lederen kan bruge den fornødne tid på det. Såfremt dette ikke sikres, vil det kunne have en negativ effekt på ledelsens mulighed for at tilfredsstille såvel GR’s behov som andre behov i organisationen. Her kan dog henvises til, at noget tid kan frigives ved, at GR ønsker en høj grad af autonomi over udførelsen af de enkelte opgaver, de har, hvorfor lederen ikke skal bruge tid på micromanagement.

Træning af den enkelte leder er nødvendig for at forstå GR og undgå bias i deres tilgang til dem, særligt grundet de negative forventninger, som de ofte møder den unge generation med. Man kan endda argumentere for, at man kan inddrage GR i denne træning af lederen, hvilket stemmer overens med den lave Power Distance, hvorved medarbejderne forventer at blive involveret (Hofstede, 2001). En sådan involverende tilgang vil ligeledes kunne øge engagementet til forandringen fra begge parter (Hackman

& Oldham, 1976). Ønsket om dette understøttes blandt andet af L3 (bilag 20), der ønsker en demokratisk leder, ”der behandler personalet med respekt og lytter til medarbejderne.

En der gerne inddrager medarbejderne”.

Den nærværende og menneskelige leder

Work-life blending blandt GR medfører, at det er essentielt, at deres leder også tager højde for dette ved at se GR som hele mennesker og ikke bare som medarbejdere i en organisation. Det indebærer, at der i højere grad ønskes en nærværende leder. Dette betyder ikke en leder, der skal være fysisk til stede hele tiden, men det fremgår af udtalelser fra GR, at de ønsker en leder, der er tilgængelig, når de har brug for det. Som SP4 forklarer: ”jeg foretrækker, at hun stoler på, jeg kan mit arbejde og så står til rådighed ved behov” (bilag 14). Det hænger således sammen med GR’s ønske om autonomi. Denne autonomi kræver dog tillid i form at tiltro til, at medarbejderen er pålidelig og kompetent, og at lederen derfor ikke behøver overvåge og kontrollere medarbejderen, samt at medarbejderen opfatter lederen og organisationen som troværdige og bekymrer sig om

deres trivsel og velvære (Dirks, 1999; Dirks & Ferrin, 2002). Med tillid henvises her til:

”showing genuine care, concern and respect” (Gregory & Levy, 2011:83), hvilket i høj grad stemmer overens med trivselskontrakten, som GR tillægger afgørende vægt. Ønsket om en personliggjort opmærksomhed lægger sig op ad en coachende tilgang til ledelse, hvis fundament udgøres af tillid mellem medarbejder og leder. Tillid er særligt centralt, manglende tillid til medarbejderen fører til en lavere indsats fra lederen i at facilitere deres succes og udvikling (Eden, 1992) og dermed hindre opfyldelsen af trivselskontrakten. Udvises tillid til medarbejderen kan Golem-effekten undgås (Eden, 1992), men det kræver, at lederen investerer både tid og indsats i at opbygge et reelt og meningsfuldt forhold til medarbejderen (Gregory & Levy, 2011) og lærer den enkelte medarbejders individuelle behov at kende og sikrer, at disse behov dækkes tilstrækkeligt.

Denne tilgang understøttes af Hofstede, der henviser til: ”management is management of individuals” (Hofstede, 2001:244) i individualistisk orienterede lande som Danmark. Der ses en forventning hos GR om, at deres leder udviser oprigtig interesse og engagement i dem, før GR anser dem som gode ledere. SP3 italesætter eksempelvis ønsket om en leder, der ”engagerer sig i hver enkelt medarbejder” (bilag 13).

Denne investering af tid kan man mene er problematisk set i lyset af, at GR, som tidligere beskrevet, ikke nødvendigvis ser sig selv på den samme arbejdsplads over længere tid. GR’s tidsopfattelse er dog generelt anderledes end tidligere generationers (Cogin, 2012). For dem kan en langsigtet forpligtelse være helt ned til et år (Cogin, 2012), og denne tidsopfattelse må antages at overføres til opbygningen af tillid mellem dem og deres leder. Her virker det til, at så længe lederen tager individuelt hensyn til dem og deres behov på arbejdspladsen og arbejder mod opfyldelse af trivselskontrakten, så vil denne tillid blive opbygget. Man kan her argumentere for, at tillid for GR i høj grad er relationsbaseret (Dirks & Ferrin, 2002). Den udvisning af tillid, som autonomi udgør, vil føre til en øget indsats fra medarbejderens side, særligt såfremt medarbejderen ligeledes er højt motiveret (Dirks & Ferrin, 2002). Der er således en nær sammenhæng mellem autonomi og motivation hos GR.

Grundet work-life blending hos GR skal ledere i højere grad i dag være menneskeledere end fagledere. Ledelse bliver således i højere grad en personlig kompetence i forhold til GR, idet det kræver, at ledelsen er i stand til at forstå og rumme GR som hele mennesker på arbejdspladsen og engagere sig i den enkelte for at sikre

opfyldelse af deres trivselskontrakt og derved fastholde dem. Dette ses hos FSL3, der ønsker en leder, der er ”en menneskekender [..] vedkommende skal se mennesker som mennesker, ikke alene som ressourcer frem mod et mål” (bilag 17). Her forventes det af GR, at deres leder møder dem på et personligt niveau i forhold til anerkendelse, udviklingsmuligheder og arbejdsopgaver. Dette italesættes blandt andet af FYS1, der henviser til ønsket om ”en leder som lytter til hvad jeg har af ønsker i forhold til personlig udvikling, og som vil gå langt for at indfri disse” (bilag 25). En individuel hensynstagen til den enkelte GR’er kan derfor være med til at få dem til at føle, at lederen tager dem og deres personlige udvikling seriøst og investerer i dem. Som S1 forklarer, motiveres han særligt af, at læring ”bliver prioriteret [..] At folk vil investere i én” (bilag 28). Dette underbygger således også argumentet om, at en leder ikke kan opbygge et homogent karriereudviklingsforløb for sine GR-medarbejdere, idet de både ønsker og forventer, at de bliver set som individer, og at deres udviklingsbehov derfor kan variere. Hvor det for nogle måske er kurser (bilag 15; bilag 25; bilag 26; bilag 28), handler det for andre mere om variation i arbejdsopgaverne (bilag 7; bilag 9; bilag 19).

Ønsket om, at en arbejdsgiver investerer i dig som medarbejder, underbygges af et studie foretaget af Broadbridge et al. (2007) blandt studerende, som netop betonede vigtigheden af, at en arbejdsgiver for at betragtes som attraktiv, investerede i dem og deres videreuddannelse samt sikrede varierende arbejdsopgaver for dem for at muliggøre karriereudvikling. Der kan samtidig henvises til, at ønsket om at blive investeret i på denne vis hænger sammen med Maslows egobehov i form af ønsket om at blive set og tildelt opmærksomhed som et udtryk for værdsættelse fra andre, her i form af ens leder (Maslow, 1943). Egobehovet stemmer således overens med trivselskontrakten og GR’s behov for at blive set som unikke individer. Kravet til lederen er således ikke bare, at man skal lære sin medarbejder at kende, men at man skal ramme deres egobehov. Som SE1 forklarer, så skal en leder ”kende sine ansattes private situationer, så lederen kan spørge ind til privaten” (bilag 29), hvilket understøtter argumentet om work-life blending. GR bringer i høj grad deres personlighed med ind på arbejdspladsen, og det medfører også, at de vil tages hensyn til, som de individer de er.

Lederen kan skabe rum til, at GR kan være sig selv på arbejdspladsen ved også selv at være autentiske. I denne afhandling tages udgangspunkt i følgende definition af autencitet: ”det er evnen til at være fysisk, mentalt og følelsesmæssigt til stede, koncentreret,

fokuseret og nærværende” (Mandrup, 2009). Ved at lederen er autentisk og dermed også nærværende, skabes der plads til, at medarbejderen også er autentisk og kan bringe sig selv og sin person med på arbejde. Ved at være autentisk i sin ledelse, kan lederen ligeledes skabe tillid i relationen mellem GR’eren og sig selv (Suleman & Nelson, 2011).

GR definerer i højere grad god ledelse som ledelse af hele mennesker og som ledelse af relationer mellem mennesker ud fra de parametre, der virker til at motivere mest på arbejdspladsen. Dette kan forklares med følgende argument fra Hofstede: “Asking people to describe the qualities of a good leader is in fact another way of asking them to describe their culture” (Hofstede, 2001:388). Tilgangen til ledelse med ønsket om en nærværende og autentisk ledelse, som også engagerer sig i GR’s mere private forhold, må derfor antages i høj grad at hænge sammen med den kultur, der er i Danmark. Her kan henvises til den individualistiske dimension, som medfører et ønske om, at der tages individuelt hensyn til den enkelte medarbejder (Hofstede, 2001), samt den feminint orienterede dimension, hvor personlige relationer og ”who you are” (Hofstede, 2001:299) er væsentlige parametre.

I takt med, at de sociale relationer fylder så meget for GR i et feminint orienteret samfund som Danmark, kan man argumentere for, at det personlige engagement der lægges i disse relationer også overføres til relationen til lederen. Ikke dermed sagt, at de skal være nære venner, men at der skal være en nærhed, som gør, at medarbejderen føler sig set og værdsat for sin personlighed. Som S1 siger, ”de havde investeret i mig og valgt mig på grund af den person, jeg var” (bilag 28). At ledere på denne måde i højere grad bliver involveret i deres medarbejderes privatliv sås også hos SE1: ”vi har sågar haft en ansat på afvænning, fordi det kunne han ikke helt styre. Så betalte vi hans afvænning [..] det er vigtigt for os, at det kører for dem på alle fronter” (bilag 29). Denne høje grad af involvering i sine medarbejderes privatliv må også antages at muliggøres af work-life blending, som giver lederen udvidet indsigt i medarbejdernes privatliv.

Ved at investere tid og energi i sin medarbejder og forstå dem, viser en leder også, at GR-medarbejderne er betydningsfulde for virksomheden. Som FYS1 forklarer, er der tale om et ønske om en leder, der ”engagerer sig i, hvordan det går med ens børn, kone, fodboldhold og så videre” (bilag 25). Herved kan lederen bidrage til meningsfuld for GR ved, at de føler at de gør en forskel (Kamp, 2011). Det bliver derfor en del af lederrollen

for GR at formidle denne oplevelse af betydning og meningsfuldhed hos GR-medarbejderen.

Det ses således, at udover at digitaliseringen har medført, at elementer fra arbejdslivet for flere flytter hjem og giver en øget fleksibilitet, så ses det omvendte også, hvor elementer fra privatlivet bevæger sig ind i arbejdslivet. Her kan særligt henvises til de sociale relationer og ønsket om socialt samvær både på og uden for arbejdspladsen. Dette må antages at hænge sammen med, at der bruges så meget tid på arbejdet, som der gøres for den danske GR, hvilket medfører, at elementer fra privatlivet, flyttes over i arbejdslivet.

Som nævnt scorer Danmark tredjelavest på dimensionen Power Distance (Hofstede, 2001), hvorfor der er en opfattelse af, at ”superiors are people like me”

(Hofstede, 2001:98), som fører til en mere tilgængelig ledelse og en højere grad af mere direkte, involverende og uformel kommunikation mellem leder og medarbejder. Dette fremhæver GR blandt andet i deres forventning og ønske om hyppig feedback fra deres leder, samt at de aktivt går til deres leder, hvis de er utilfredse eller ønsker at forbedre noget. Som K1 henviser til: ”de yngre folk har nok lidt mere [..] altså når de synes der er et eller andet, så siger de det bare” (bilag 7). Den lave Power Distance kan ligeledes forklare, hvorfor det ses som naturligt, at lederen involverer sig i mere uformelle aspekter af medarbejderens liv, idet denne dimension indebærer, at medarbejder og leder anses som værende lige (Hofstede, 2001). Man kan her argumentere for, at en Teori Y-tilgang vil fremme den type ledelse, som den danske GR ønsker, idet denne bygger på en antagelse om, at medarbejderne ønsker at udvikle sig og aktivt kan involveres i beslutningstagen (McGregor, 1960). En Teori Y-leder vil derfor i højere grad interagere med sine medarbejdere på lige fod, og det er tydeligt det, som den danske GR ønsker. Det bliver derved i højere grad en dialog, hvor GR også får mulighed for at komme med deres inputs og perspektiver til forbedring, som mange af dem allerede gør. Som L2 forklarer, er det noget, hun gør rigtig meget: ”der er måske nogle, der vil sige for meget. Både fordi jeg gerne vil ændre noget, og fordi jeg gerne vil forstå” (bilag 19). Denne tilgang giver også den danske GR en mere aktiv rolle i den læringsproces, som de i så høj grad ønsker skal spille en helt central rolle i deres arbejdsliv.

Den type leder, som GR ønsker, er således i høj grad muliggjort af den kultur, der er i Danmark. Det må derfor antages, at dette ikke på samme måde ville ses i lande, der scorede højt på Power Distance, Collectivism eller Masculinity. Man kan desuden

argumentere for, at ovenstående bidrager til, at virksomheden i højere grad tilpasser sig til, at der skal være tale om en trivselskontrakt frem for en loyalitetskontrakt.

Der kan dog i praksis være tvivl blandt ledere om, hvordan de konkret forholder sig til GR, og hvorvidt de tilbyder det rette til at tiltrække og fastholde dem. For at undgå, at lederne falder tilbage i gamle vaner og det negative narrativ forbundet hermed, præsenteres neden for en række konkrete bud på, hvorledes ledere kan tage højde for de enkelte parametre, der motiverer GR.

Udvikling i praksis

GR’s ønske om at være kompetencekapitalister og konstant udvikle sig, kan imødekommes ved, at lederen fungerer som en slags coach, der netop har fokus på denne udvikling og læring. Den coachende tilgang til ledelse bygger netop på et individuelt hensyn til medarbejderen, hvor lederen skal tage sig tid til at forstå dennes unikke behov, udvise oprigtig interesse for disse og sikre udviklingsmuligheder (Gregory & Levy, 2011).

Læg derfor udviklingsplaner med GR, men sørg for hele tiden at følge op og reevaluere sammen med GR-medarbejderen, så du er sikker på, at de føler sig tilstrækkeligt set i organisationen, og at de ikke føler, at deres udvikling er gået i stå. Her er det centralt at henvise til, at det for GR ikke giver mening at have langsigtede mål på samme vis som tidligere generationer, hvor der i højere grad var en fastlagt karrieresti. GR er vant til, at alting ændrer sig konstant, og det betyder i praksis, at lederen bør sætte kortsigtede mål sammen med GR-medarbejderen, som hele tiden er til forhandling. En på forhånd nøje fastlagt plan for deres udvikling ville virke meningsløs for GR i en evigt foranderlig verden. Helt konkret skal disse mål angå målet for opgaven, mens det er vigtigt, at medarbejderen overlades autonomi inden for disse rammer til, hvordan de kommer i mål, som behandlet i ovenstående analyse.

Fundamentet for effektiv coaching er et reelt og meningsfuldt forhold mellem leder og medarbejder, og det er derfor nødvendigt, at den enkelte leder investerer både tid og indsats i at opbygge denne relation (Thompson & Gregory, 2012). Dette er yderligere argument for en autentisk ledelsestilgang, idet relationen også opbygger tilliden mellem leder og medarbejder. Det individuelle hensyn og den nære relation mellem leder og medarbejder svarer i høj grad til de motivationsfaktorer, der ses hos GR, hvor de netop ønsker en personliggjort, udviklingsorienteret opmærksomhed fra deres

leder. I overensstemmelse med introduktionen af et mere positivt orienteret narrativ, vil en coachende tilgang til ledelse med fokus på udvikling og en positiv tro på GR’s engagement være en tilgang, der potentielt kan høstes mange positive fordele af, idet det virker til at stemme overens med GR’s motivationsbehov. Denne ledelsestilgang lægger sig i høj grad op ad McGregors Teori Y, idet den indeholder positive forventninger til ens medarbejdere om, at de kan og vil gøre deres bedste. En coachende tilgang vil ligeledes stemme overens med GR’s ønske om autonomi, idet det er den coachede, der træffer beslutningerne og har det personlige ansvar for sin udvikling og vækst i forløbet (Gregory

& Levy, 2011). Ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv har det nogle klare fordele at lade medarbejderne tage øget ejerskab, idet lederen så løbende kan frigive ressourcer til andre opgaver i organisationen. Ansvaret for lederen ligger derved ikke i at skabe selve udviklingen men i at gøre de rette værktøjer og ressourcer tilgængelige, så GR kan udvikle sig. Arbejdsbyrden ved denne tilgang er derfor ikke nødvendigvis så stor for lederen, som det ellers umiddelbart kunne opfattes. Opgaven hos lederen ligger dog i løbende at tilpasse sin egen adfærd ud fra det niveau, medarbejderen har udviklet sig til. Ifølge teorien kan denne ledelsestilgang motivere medarbejderen til at yde mere end oprindeligt forventet. Der er således også et performanceperspektiv til gavn for virksomheden, som kan tages til efterretning.

Det er centralt, at organisationen for både at tiltrække og fastholde GR fremhæver, hvorledes de påtænker at imødekomme den

enkeltes udviklingsbehov, og den fleksibilitet, der vil udvises i tilgangen til den enkeltes udvikling.

Der kan endvidere henvises til, at individuel hensyntagen på denne vis også bidrager til meningsskabelse for den enkelte medarbejder:

“Genuinely listening to what people want and responding to it authentically. That’s what we understand by ‘creating meaning” (Dearlove &

Crainer, 2007).

Feedback i praksis

Som beskrevet oven for, har den danske GR et meget stort behov for hyppig feedback.

Umiddelbart kunne man forestille sig, at dette kunne stille lederne i en problematisk situation, da det potentielt kan være en ekstremt tidskrævende proces. Her er det dog centralt at huske på, at GR ønsker den uformelle feedback. Det vil sige, at der ikke nødvendigvis skal være tale om et feedbackmøde med lederen, men nærmere som lederen HR1 forklarer ”lidt mere uformelt bare lige tage en snak, skrive en sms. Like” (bilag 30). Ud fra et praktisk perspektiv er det således centralt at gøre feedback til en daglig rutine. Feedbacken skal for GR være kort, uformel og komme i direkte forlængelse af den udførte opgave. Der er således tale om en præference for korte og effektive tilbagemeldinger, som i det lange løb må antages at være tidsbesparende for ledelsen og samtidig har en meget positiv effekt på GR og deres motivation. Det bør her pointeres, at feedback dog ikke er et begreb, der gøres brug af inden for coaching. Ifølge både Gregory

& Levy (2010) og Gegner (1997) kan læringsorienteret feedback, som led i en coachingrelation, dog bidrage positivt til udvikling af kompetencer og forbedre performance, hvilket stemmer overens med GR’s brug af feedback som en korrigeringsmekanisme, der bidrager til deres kontinuerlige læring og udvikling.

Feedback bidrager, ifølge Hackman & Oldham (1987) til at øge den indre motivation ved at bidrage til at styrke individets udvikling ved at give viden om deres præstation. At feedback fremmer den indre motivation hos den enkelte medarbejder underbygger således vigtigheden af, at ledelsen prioriterer at give GR hyppig feedback, hvorimod for sjælden feedback, såsom en halv- eller helårlig MUS-samtale risikerer at skabe distance til GR-medarbejderen, der forventer at blive set som et helt menneske på daglig basis.

Lederen kan i den daglige feedback vælge også at inddrage de øvrige medarbejdere og sikre en øget feedback på tværs af medarbejderstanden, da ens kollegaer måske har en større indsigt i, hvad man har lavet, end lederen nødvendigvis har i det daglige. Der kan derfor være en fordel i at sætte fagligt dygtige medarbejdere til at være med til at sikre denne hyppige feedback. Dette understøttes af FSL1, der netop henviser til en præference for feedback fra sine kollegaer, idet ”man kan sige det er svært med ledelsen. Der føler jeg lidt de bliver nødt til at være lidt mere synlige når jeg underviser, hvis de skal kunne give mig det” (bilag 15). Det samme ses hos FSL3, der vægter feedback ”i den faglige sparring, jeg har med mine kollegaer, som jo egentlig er mere på dupperne i forhold til at vide, hvad det

er jeg laver i min undervisning, fordi vores leder er ikke ude og observere vores timer” (bilag 17). Det centrale er her, at feedbacken er reel og autentisk, for at den derved også kan bruges i udviklingsmæssig

sammenhæng. Hvis lederen ikke har viden om, hvad de har lavet, bliver feedbacken kunstig og derfor også

ubrugelig som

korrigeringsmekanisme. Der bør dog her nævnes, at selvom der ses en klar præference for mundtlig feedback på tværs af GR, vil skriftlig feedback stadig være bedre end manglende eller meget sen feedback (Schultz Hansen, 2015).

Autonomi i praksis

GR’s høje ønske om autonomi medfører, at de ønsker de en leder, der kan sætte den overordnede ramme for arbejdsopgaven og skabe klare forventninger til, hvornår man er i mål. Dette skaber til gengæld en øget frihed for lederen til ikke at skulle ind og træffe beslutninger om alt i arbejdsprocessen. Dette underbygges af G. Llopis (2012), som henviser til, at GR ønsker at blive ledt med empowerment frem for micromanagement.

Ifølge ham tager GR ansvar for den autonomi, der bliver givet, og dette stemmer også overens GR’s ønske om fleksibilitet og frihed i selve arbejdet. GR ønsker således, i overensstemmelse med Teori Y-tilgangen, at få tildelt ansvar. I praksis skal en leder således sætte de overordnede rammer, være støttende og lade GR arbejde på den måde, de tror er bedst, men træde ind, når der er behov for hjælp, således som eksempelvis T1 også henviser til (bilag 26). En støttende ledelse må anses at være særligt central for den yngre del af GR, der overgår fra at være studerende til at være fuldtidsarbejdende. Her kan der være en vis rollestress (Hurst & Good, 2009), som kraftigt kan reduceres af en ledelsesmæssig støtte, hvor afklaring af forventninger samt feedback bliver afgørende i forhold til at afklare, hvorvidt de handler i overensstemmelse med de forventninger, der stilles til dem.

Et højt niveau af tillid er nødvendigt for at muliggøre denne tildeling af autonomi og den fleksibilitet, den medfører. Dette betones af såvel K2 (bilag 6), S1 (bilag 28) samt FSL2, der udtaler: ”der er en gensidig tillid til hinanden. Så længe man passer sine ting og gør et godt stykke arbejde, så er det ligegyldigt, om det er det ene eller det andet sted” (bilag 16).

Sociale relationer i praksis

Som gennemgået ovenfor, vægter

den danske GR sociale relationer på arbejdspladsen ekstremt højt. For at sikre, at GR’s behov for nære sociale relationer imødekommes, kan ledere være med til at skabe en kultur, hvor der er plads til det hele menneske, og hvor medarbejderne også kan snakke om ikke-arbejdsrelaterede emner. En kultur, hvor der også bliver taget hensyn til personlige faktorer, og hvor der også bliver skabt plads til at interagere socialt. Som S1 eksempelvis forklarer: ”det betyder faktisk vildt meget, at ledelsen, de sætter nogle rammer for, at man må bruge tid sammen med sine kollegaer og arbejde i et team” (bilag 28). Mange af de interviewede GR’ere fremhævede ligeledes samarbejde i grupper, og man kan derfor argumentere for, at en høj grad af teamwork i en vis grad vil kunne medvirke til at dække behovet for sociale relationer. Vigtigst er dog at skabe rum for de nære relationer, og her kan ledere med fordel, som HR4 (bilag 33) udtaler, italesætte det sociale på arbejdspladsen, således at GR ved, at det er noget, som arbejdspladsen prioriterer. Dette understøttes af HR1: ”så prøver vi at skabe et community omkring dem, så de kan mærke de har et fællesskab. Det er vigtigt” (bilag 30). Dette kan også gøres i tiltrækningen af GR gennem employer branding med ”fængende billeder, som ser ud som om, at her har man det også sjovt og godt, og der er noget holdånd” (bilag 33).

En undersøgelse foretaget blandt 1.041 danske ledere i 2013 (Lederne, 2013) viste, at 57 % mente, at den vigtigste motivationsfaktor for deres medarbejdere var, at medarbejderne fik ansvar og frihed til at løse deres opgaver. Til sammenligning mente kun 30 %, at det var, at det sociale samvær mellem medarbejderne var godt. Denne afhandling viser dog, at selvom det er centralt at give medarbejderne fra GR autonomi, er det mindst lige så vigtigt, hvis ikke vigtigere, at sikre, at der er godt social samvær mellem medarbejderne, da langt

størstedelen af de adspurgte GR’ere ville forlade et job, hvis netop denne parameter ikke var til stede. Dette påviser dog også nødvendigheden af træning af lederne i forhold til at lede GR, idet der er et mismatch mellem, hvad de tror, er mest afgørende for generationen, og hvad generationen i virkeligheden selv har størst behov for.

Den tilgængelige leder

GR ønsker en leder, de løbende kan kommunikere med. Dette gælder både i forhold til arbejdsrelaterede forhold, men i lige så høj grad ikke-arbejdsrelaterede forhold. Såfremt en leder gør plads til dette, viser det, at der er tale om en leder, der bekymrer sig om GR som individer og deres udvikling og vil således bidrage til opfyldelsen af GR’s trivselskontrakt. Ved at støtte dem i forhold uden for arbejdet, eksempelvis med tilbud om afvænning (bilag 29), udvises oprigtig interesse i dem som mennesker, hvilket også kan fordre opbygningen af tillid mellem parterne. Her kan lederen gå forrest ved selv at italesætte ikke-arbejdsrelaterede forhold, og derved skabe rum til denne dimension.

Mange af de ting, som GR motiveres mest af er ikke omkostningsfulde. Der ønskes gode muligheder for at socialisere med sine kollegaer og plads til, at man også kan tale om