3. Strategisk analyse
3.2 Porter’s 5 forces
37
vækstmarkeder i Asien. Denne udvikling forventes at fortsætte fremadrettet. Det vurderes således at være sandsynligt, at ølforbruget pr. indbygger på vækstmarkederne i Asien over tid vil komme på niveau med pr. capita forbruget på det modne japanske ølmarked.
Det kan således konkluderes, at hvor ølforbruget pr. capita er aftagende på flere af de modne ølmarkeder i Vesteuropa, forventes der fortsat stigninger i ølforbruget pr. capita på vækst-markederne i Østeuropa og i Asien.
38
parametre: Branchens adgangsbarrierer, leverandørernes forhandlingsstyrke, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter samt graden af rivalisering imellem branchens aktører.43
Bryggeribranchen vil nedenfor blive analyseret med udgangspunkt i Porter’s 5 forces -modellen.
3.2.1 Adgangsbarrierer
Det kræver betydelige investeringer at opstarte en omfattende industriel ølproduktion fra bunden.
Der skal således både investeres betydelig kapital i materielle aktiver som produktionsfaciliteter og distributionssystem, samt immaterielle aktiver som eksempelvis opbyggelse af varemærker. Der er i overvejende grad tale om irreversible omkostninger, der i vid udstrækning må betragtes som sunk costs såfremt man vælger at lukke produktionen ned igen.
I industriel ølproduktion er der betydelige stordriftsfordele i de fleste led i værdikæden, eksempelvis indenfor områder som indkøb, produktion, administration og markedsføring. Igennem en øget volumen opnår man således grundlag for at realisere betydelige omkostningssynergier. Den oligopolistiske konkurrencesituation på mange ølmarkeder, samt den løbende konsolidering i branchen gør endvidere, at de selskaber, som en ny aktør skal vinde markedsandele fra, i overvejende grad er store internationale bryggerivirksomhed. Det vil sige, at der primært er tale om sofistikerede konkurrenter med stor finansiel styrke, der må forventes at reagere skarpt på yderligere konkurrence. Det vil således være særligt vanskeligt for nye aktører at gøre deres entre i øl- branchens lavere prissegmenter, hvor marginer er lave og omkostningsstrukturen er en afgørende konkurrenceparameter. I disse segmenter vurderes det således, at ølbranchen har relativt høje adgangsbarrierer.
Større sandsynlighed for succes vil potentielle nye aktører i branchen have i super-premium segmentet, hvor marginer er højere, og hvor volumen er knap så afgørende for at sikre en lønsom drift. Det er således også i dette prissegment, man ser nye spillere trænge ind på ølmarkedet. På de modne markeder i Vesteuropa og Nordamerika er der således opstået en myriade af nye mikrobryggerier, der producerer specialøl i begrænsede volumener. Adgangsbarriererne i
43 “Competitive advantage - Creating and sustaining superior performance”, side 5
39
bryggerisegmentet er lavere, da der i forbindelse med denne niche strategi er væsentligt lavere krav til bl.a. kapitalbehov og markedsføring.
3.2.2 Leverandørernes forhandlingsstyrke
Bryggerivirksomhederne interagerer overordnet med to typer af leverandører. Det drejer sig om leverandører af råvarerne, der anvendes i ølbrygningen, samt leverandører af emballage. De råvarer, der typisk udgør hovedingredienserne i øl, er vand, humle, gær og bygmalt.44Der er således tale om standard landbrugsprodukter, der kan leveres af talrige nationale og internationale leverandører.
Råvarerne handles til verdensmarkedspriser, som bestemmes af udbud og efterspørgsel.
Råvareleverandører har således ingen nævneværdig forhandlingskraft i forhold til bryggerierne – og omvendt.
De mest udbredte emballagematerialer, som bryggerierne anvender, er glas, aluminium og i mindre grad rustfrit stål og plastik. Prisudviklingen på råvarer som aluminium og olie spiller en afgørende rolle i relation til prisen på emballage. Hvad angår leverandører af emballage til bryggerisektoren har enkelte markedsaktører så betydelige markedsandele, at de indtager dominerende positioner på verdensmarkedet.45 Dette forhold vil alt andet lige betyde, at de pågældende leverandører står stærkt i forhandlingssituationer med bryggerierne.
Emballagen spiller en vigtig rolle i forhold til bryggeriernes brandingstrategi samt kundens helhedsoplevelse af produkterne. Bryggerier, der følger en mærkevarestrategi, samarbejder i betydelig grad med emballageleverandører, med henblik på at fremkomme med de rette emballagedesigns til de enkelte produkter. Produktinnovation er en vigtig konkurrence parameter for emballagevirksomhederne. Emballage er hverken en mærkevare eller et højteknologisk produkt, hvilket alt andet lige taler for, at det er lettere for bryggerierne at skifte leverandør.
Carlsberg har qua sin størrelse en indkøbsvolumen, der gør, at selskabet ud fra en volumenbetragtning er en attraktiv kunde. Dette styrker selskabets forhandlingssituation overfor leverandørerne.
44 Råvareinputtet varierer med øltypen. Malten kan eksempelvis alternativt baseres på hvede, havre, ris eller majs
45 Carlsbergs årsregnskab 2009
40
I 2009, har Carlsberg har som led i bestræbelserne på at nedbringe kapitalbindingen i arbejdskapitalen presset leverandørerne, med henblik på at opnå bedre betalingsvilkår.46
3.2.3 Kundernes forhandlingsstyrke
De initiale aftagere af bryggeribranchens produkter er i reglen ikke identiske med forbrugerne af produkterne. Som overvejende hovedregel har bryggerierne ikke direkte kontakt til slutbrugerne, eftersom de i reglen ikke selv driver salgsstederne, hvor deres produkter afsættes til forbrugerne.
Bryggerivirksomhedernes produkter afsættes igennem to primære salgskanaler: On-trade salg og off-trade salg.Bryggerierne har højere avancer ved salg til on-trade kunderne end ved salg til off-trade aftagerne.
Afsætningens fordeling på on-trade og off-trade er i høj grad kulturelt betinget og varierer, som det fremgår af bilag 10, en del på tværs af markederne. Især i Østeuropa er der en tendens, til at off-trade segmentet fylder meget. I forhold til Carlsberg er det interessant at bemærke, at off-off-trade salget udgjorde 92 % af den samlede salgsvolumen på det vigtige russiske ølmarked i 2009.47 On-trade salgets volumenandel er aftagende på mange af de modne markeder i Vesteuropa, og tendensen er blevet forstærket under den økonomiske krise. Nedgangen kan primært forklares med forbrugernes tilbageholdenhed samt med indførelse af rygeforbud i flere lande. I Østeuropa forventes on-trade andelen at vokse i takt med, at befolkningen i stigende grad adoptere vestlig levestil.
Off-trade salget sker i overvejende grad gennem supermarkeder og kiosker. Den stigende markedskoncentration i detailbranchen øger de store supermarkedskæders tilstedeværelse og indkøbsvolumen. Yderligere konsolidering vil øge de store detailkæders forhandlingsstyrke i forhold til bryggerierne yderligere.
En række dagligvarekæder benytter sig i stigende omfang af privat labels, med henblik på at fange en større andel af værdikæden. Privat label produkter positioneres sædvanligvis i discount segmentet, og mærkevarebaserede virksomheder som Carlsberg er således i mindre grad sårbare overfor denne type konkurrence.
46 Børsen 7/4 2009, ”Carlsberg presser mindre leverandører”
47 Euromonitor International
41
Kioskmarkedet er væsentligt mere fragmenteret end supermarkedssegmentet. Med undtagelse af enkelte kæder med centrale indkøbsorganisationer og stor udbredelse,48 har denne del af off-trade segmentet grundet de ringere indkøbsvolumener meget begrænset forhandlingsstyrke overfor bryggerivirksomhederne.
Virksomhederne i on-trade segmentet har typisk beskedne indkøbsvolumener, hvilket giver dem begrænset forhandlings kraft i forhold til bryggerierne.49 For kunderne i on-trade segmentet er der som udgangspunkt begrænsede omkostninger forbundet med at skifte leverandør. Derfor forsøger bryggerierne at opbygge tættere kunderelationer, med henblik på at fastholde on-trade salgsstederne som kunder. Dette sker blandt andet ved, at bryggerierne udover vareleverancer tilbyder salgsstederne serveringsudstyr, løbende service på udstyr samt afhentning af tom emballage. Det er endvidere udbredt, at bryggerierne tilbyder attraktive potentielle kunder et ”markedsføringsbidrag” i forsøget på at komme indenfor i varmen.
Salgsstedernes varesortiment og forbrugeradfærden påvirker hinanden indbyrdes. Der kan være mærkevarer, der er så efterspurgte af forbrugerne, at salgsstederne bliver nødt til at føre dem, for ikke at miste salg til konkurrenterne. Derfor vil en stærk varemærkeportefølje være et salgs-argument i forhold til kunderne, der alt andet lige forbedrer bryggeriernes forhandlingsstyrke.
3.2.4 Truslen fra substituerende produkter
De nærmeste substituerende produkter for øl er andre alkoholiske drikkevarekategorier, så som vin, spiritus, cider og RTD-produkter.50
Det blev fremført i afsnit 3.1.3.3, at alkoholkulturen varierer en del, såvel på tværs af regioner, som på tværs af lande inden for samme region. Alkoholkulturen i et land har stor betydning for det samlede alkoholforbrug, samt for fordelingen af dette forbrug på forskellige produktsegmenter.
På vækstmarkederne i Østeuropa og Asien har ølforbruget været stigende de senere år. Der er tale om lande, der traditionelt har haft en svag ølkultur med et beskedent pr. capita forbrug, men hvor ølforbruget er øget i takt med stigende velstand og en stigende adoption af vestlig kultur.
48 Eksempelvis 7-Eleven
49 I England er pubberne i vid udstrækning organiseret i store kæder der samarbejder med bryggerierne. Priser og leveringsvilkår aftales her på aggregeret niveau hvilket sikrer pubberne en bedre
50 RTD-produkter er ”alkohol sodavand” som f.eks. Bacardi Breezer og Smirnoff Ice
42
Brugen af alkoholiske drikkevarer er som sagt stærkt påvirket af kulturelle faktorer og traditioner. I Italien og Frankrig har ølsegmentet traditionelt været vinsegmentet underlegent. Derimod er øl-indtaget pr. indbygger særligt stort i lande som Tjekkiet, Tyskland, Belgien og Storbritannien.
På en række vesteuropæiske markeder har en del unge forbrugere den opfattelse, at øl er ”uncool”.
På disse markeder bliver ølsalget presset af blandt andet RTD-produkter og Cider. Der er ligeledes en tendens til, at kvinder, i større grad end mænd, vælger andre drikkevarekategorier på bekostning af øl.
Figur 11 viser den estimerede globale volumenfordeling for alkoholiske drikke, fordelt på produkt-kategorier i 2008.
Figur 11: Global volumenfordeling for alkoholiske drikke i 2008
Kilde: Global alcoholic drinks: Beer – opportunities in niche categories
Det fremgår, at ølkategorien så afgjort er det dominerende segment, med en estimeret volumenandel på 78,2 % af det samlede globale alkoholforbrug. Pilsnertypen er klart den mest konsumerede øltype og tegner sig for ca. 94 % af det globale ølforbrug.51
.
3.2.5 Konkurrenceintensiteten i bryggeribranchen
Konsolideringen indenfor bryggeribranchen er for alvor accelereret siden årtusindeskiftet. I år 2000 tegnede de 10 største bryggeriforetagender sig for 37,2 % af den globale ølvolumen. I 2009 var den
51 “Global alcoholic drinks: Beer – opportunities in niche categories”
78,2%
11,4%
7,9% 1,8% 0,7%
Global volumenfordeling for alkoholiske drikke i 2008
Øl Vin Spiritus RTD / High stregth premixes Cider / Perry
43
tilsvarende volumenandel vokset til 61,8 %.52 Tabel 2 angiver de 10 største bryggerigruppers estimerede volumenandel af verdensmarkedet i 2009.
Tabel 2: De 10 største aktørers estimerede volumenandele af verdensmarkedet 2009 Estimerede volumenandele af verdensmarkedet 2009
Selskab Markedsandel
AB InBev 19,50 %
SAB-Miller 9,50 %
Heineken 9,20 %
Carlsberg 5,90 %
China Resources 4,50 %
Tsingtao 3,10 %
Grupo Modelo 2,90 %
Molson-Coors 2,80 %
Beijing Yanjing 2,50 %
Kirin 1,90 %
Total 61,80 %
Kilde: Euromonitor International
En af konsekvenserne af den betydelige opkøbsaktivitet i industrien er, at de store bryggeri-virksomheder har øget deres geografiske udbredelse. Bryggeribranchen domineres således i stigende grad af internationale aktører, der enten har en global tilstedeværelse eller, som i det mindste har betydelige aktiviteter i flere geografiske regioner. Sammenholdt med sine tre største konkurrenter, AB InBev, SAB-Miller og Heineken, har Carlsberg et betydeligt smallere geografisk fokus. De 4 største bryggerikoncerners volumenbaserede regionale markedsandele er præsenteret i bilag 11.
De fleste af verdens ølmarkeder har en konkurrencesituation, der kan betegnes som værende oligopolistisk. Bilag 12 viser markedskoncentrationen i forskellige lande. Tendensen til høj markedskoncentration er særligt fremherskende på de modne ølmarkeder, hvorimod man iagttager en større grad af fragmentering på nogle af vækstmarkederne.53Alt andet lige, vil et begrænset antal jævnbyrdige konkurrenter på et marked medføre en lavere konkurrenceintensitet, end hvad man oplever på et fragmenteret marked. Omvendt vil den stigende internationalisering af konkurrencen
52 Euromonitor International
53 Det tyske ølmarked skiller sig ud ved at være et modent ølmarked der er relativt fragmenteret
44
betyde, at det er meget sofistikerede og finansielt stærke aktører, som man konkurrerer imod. Især det britiske og det tyske ølmarked er kendt for en benhård konkurrence mellem aktørerne.
Konkurrencen på Carlsbergs skandinaviske hjemmemarked er sammenlignet hermed mindre intens.
På de modne ølmarkeder er den generelle tendens faldende ølvolumener. På disse markeder kan man kun øge sin salgsvolumen, ved at vinde markedsandel fra konkurrenterne. Den faldende volumen betyder, at der opstår overkapacitet i branchen, hvilket medfører intensiveret konkurrence med prispres og faldende marginer som resultat. Overkapacitet stimulerer bryggerierne til frasalg af produktionsfaciliteter eller bryggerilukninger, med henblik på at samle produktionen på færre produktionsenheder. Man søger således at tilpasse kapaciteten til det faldende kapacitetsbehov. På markeder med stagnerende eller aftagende salg, vil der alt andet lige være en tendens til øget konkurrenceintensitet, idet bryggeriforetagender af en vis størrelse har betydelige kapacitetsspring og relativt høje exitbarrierer, der blandt andet kan henføres til et specialiseret produktionsapparat og ofte betydelige immaterielle aktiver.
På vækstmarkederne er der alt andet lige en mindre grad af rivalisering, idet den overordnede markedsudvikling giver selskaber bedre vækstbetingelser. Her kan selskaberne således vokse uden at det nødvendigvis sker på bekostning af konkurrenterne.