Distribution

Carlsbergs distributionsmodel varierer på tværs af de markeder, hvor gruppen afsætter sine produkter. På de markeder hvor selskabet ikke selv er til stede med produktion, står en licenstager eller en grossist for distributionen. På de markeder hvor Carlsberg selv har produktionsfaciliteter, afhænger den valgte distributionsmodel blandt andet af markedsstrukturen, forbrugsmønstre, befolkningstæthed samt tilstedeværelsen af eksterne grossister. Desuden spiller Carlsbergs markedsposition på de enkelte markeder en afgørende rolle for den valgte distributionsform.

Bryggerierne skal have opnået en vis markedspenetration, for at direkte distribution bliver omkostningseffektiv.

Carlsberg benytter sig grundlæggende af tre forskellige distributionsmodeller: Direkte distribution (f.eks. i Norden), ekstern distribution (f.eks. i Tyskland,) og en kombination af direkte og ekstern distribution (f.eks. i Storbritannien).⁷²

I Østeuropa står grossister i overvejende grad for Carlsbergs distribution, Carlsberg benytter dog direkte distribution i forhold til de største detailkæder i regionen. På det russiske marked bevæger Carlsberg sig mod direkte distribution, men benytter sig til stadighed af grossister i flere regioner. I Asien varierer distributionsformen også på tværs af landene. I Kina, Malaysia og Singapore anvender Carlsberg primært ekstern distribution, dog med direkte distribution til de store detailkæder. I Hong Kong benytter Carlsberg i højere grad direkte distribution.⁷³

Den pågående proces med bryggerilukninger i Vesteuropa gør, at bryggerierne løbende må tilpasse deres distributionsnetværk til bryggeristrukturen. Færre produktionsfaciliteter betyder, at der bliver større afstand mellem bryggerierne og salgsstederne, hvilket øger kravene til distributions-funktionen.

Gennem direkte distribution opnår Carlsberg en mere direkte kundekontakt til salgsstederne. Heraf følger bedre muligheder for at pleje kunderelationen, at indgå i en tættere dialog med slagstederne om forbrugsmønstre samt mulighed for opnå krydssalg.⁷⁴ Gennem direkte distribution kan Carlsberg tillige tilbyde kunderne et højere serviceniveau. Ved selv at stå for distributionen til salgsstederne opnår Carlsberg desuden en større kontrol med den samlede værdikæde. Herigennem har man mulighed for bedre at koordinere flowet igennem værdikæden og selv at fange en større

72 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2008

73 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2008

74 Børsen 18/12 2007, ” Fire kasser Hof og lidt cola…”

52

andel af værdiskabelsen. Den største ulempe ved at anvende direkte distribution er, at distributionsmåden kræver en vis kapitalbinding. Den direkte kontakt med salgsstederne giver Carlsberg værdifuld information, som koncernen kan benytte såvel i produktudviklingen som i markedsføringsmæssig henseende.

Et overlegent distributionsnetværk er en konkurrencemæssig fordel, der både medfører omkostningsbesparelser og mulighed for at yde et højere serviceniveau. Carlsberg har, qua sin størrelse på mange markeder, i højere grad mulighed for at benytte sig af direkte distribution, end de konkurrenter der ikke har den nødvendige markedspenetration. Dette giver Carlsberg nogle konkurrencemæssige fordele som umiddelbart er svære at eftergøre.

3.4 Vækststrategier

Ansoff argumenter i sin vækstmatrice for, at en virksomhed kan vælge imellem fire generiske vækststrategier: Markedspenetrering (eksisterende produkter / eksisterende markeder), produkt-udvikling (nye produkter / eksisterende markeder), markedsprodukt-udvikling (eksisterende produkter / nye markeder) og diversifikation (nye produkter / nye markeder).

På de modne ølmarkeder i Vesteuropa og Nordamerika er der begrænsede muligheder for at opnå yderligere omsætningsvækst indenfor ølsegmentet. Volumenvæksten er generelt aftagende eller i bedst fald stagnerende, og omsætningsvæksten indenfor ølkategorien skal primært realiseres ved at vinde markedsandele fra konkurrenterne, eller gennem øget salg af produkter i dyrere prissegmenter. I erkendelse heraf har de store bryggerigrupper udbredt deres geografiske tilstedeværelse til ølmarkeder, der befinder sig på et lavere udviklingsstadie, og som har bedre vækstpotentiale.

I bestræbelserne på at opnå lønsom vækst benytter Carlsberg sig primært af to af Ansoff’s vækststrategier: Produktudvikling og markedsudvikling.

3.4.1 Produktudvikling

Carlsberg produktudvikler, dels med henblik på at videreudvikle eksisterende produkter i porteføljen, dels i bestræbelsen på at fremkomme med nye produkter indenfor ølkategorien og

53

beslægtede drikkevarekategorier. Produktudviklingen kan i det konkrete tilfælde være begrænset til blot at omfatte emballagen. Ved at udvide produktporteføljen med produkter uden for ølkategorien, forsøger Carlsberg at modvirke effekten af de faldende ølvolumener på de modne ølmarkeder samt at indfange forbrugere der fravælger ølkategorien. Succesfuld produktudvikling bliver i stigende grad en strategisk nødvendighed i takt med ølmarkedernes øgede modenhed. I forbindelse med udrulningen af eksisterende mærkevarer på nye markeder, kan det være nødvendigt for selskabet at tilpasse produkterne til lokale smagspræferencer.⁷⁵

Carlsberg vil forsøge at opnå vækst gennem udvikling og markedsføring af nye produkttyper, der kan fange de forbrugere, der fravælger ølkategorien. Gennem øget fokus på premium og super-premium prissegmenterne forventes en øget værdi af de solgte produkter at kunne modvirke den uhensigtsmæssige volumenudvikling, der forventes på en række modne ølmarkeder.

Carlsberg har oparbejdet betydelige kompetencer indenfor produktudvikling, og selskabet har vist at det løbende formår at udvikle og introducere produkter, der har et betydeligt markedspotentiale. Der er tale produkter, der er beslægtede med den eksisterende produktportefølje, og som i sig selv ofte har ikke et ubetydeligt afsætningspotentiale. De nye produkters indlemmelse i produktporteføljen gør denne mere komplet. Det forhold at, der er tale om beslægtede produkter, reducerer risikoen og gør at Carlsberg har nogle fordele i forhold til produktion, distribution og markedsføring - dette være sig erfaringsmæssigt såvel som i forhold til udnyttelse af potentielle synergier.

3.4.2 Markedsudvikling

Ved at udvide forretningen til nye geografiske områder forsøger Carlsberg at vokse gennem en øget tilstedeværelse på vækstmarkederne. Carlsberg har i det seneste årti fokuseret på at opnå vækst ved at øge sit engagement på vækstmarkederne i Østeuropa og Asien. Aktuelt følger Carlsberg en strategi om at øge investeringerne i Asien, med henblik på at opbygge en vækstplatform, der kan supplere Østeuropa som vækstmarked. Carlsberg har åbent meldt ud, at man er interesseret i at foretage yderligere opkøb i Asien, og selskabet har især fokus på at øge tilstedeværelsen i Kina, Indokina og Indien.

75 Et eksempel herpå er udviklingen af Carlsberg Chill og Carlsberg Lite til det kinesiske marked

54

Carlsberg her i foråret 2010 købt en aktiepost på 12,25 % i det kinesiske Chongqing bryggeri, hvor man i forvejen besad en minoritetspost på 17,5 % af aktiekapitalen. På det vietnamesiske marked har Carlsberg underskrevet to hensigtserklæringer, med det sigte at øge sine ejerandele i bryggeri-grupperne Habeco og Hué. Derudover har selskabet aktuelt to bryggerier under opførelse i Asien – et i Indien og et i Vietnam.⁷⁶

Markedsudviklingsstrategien praktiseres i altovervejende grad ved, at Carlsberg entrerer på et nyt marked gennem opkøb af en lokal aktør. Carlsbergs internationale produktportefølje supplerer da det overtagne bryggeris eksisterende produktportefølje. Fordelen ved at vokse gennem opkøb er, at man herigennem erhverver sig etablerede lokale varemærker, der kan være en nødvendighed i forhold til at opnå en betydelig markedsandel. Desuden opnår man i forbindelse med opkøb ofte adgang til et eksisterende produktions- og distributionssystem. Der er således tale om en hurtigere vækststrategi, end hvis man selv skal etablere sig på et marked fra bunden af.

Gennem geografisk diversifikation reducerer Carlsberg sin afhængighed af udviklingen på enkelte markeder. Carlsberg har opnået væsentlig erfaring med at udrulle sin forretningsmodel på nye markeder i Europa og Asien. Den opnåede erfaringen reducerer risikoen og øger succes-mulighederne ved indtræden på nye markeder. Den større satsning på Asien fremadrettet vil over tid øge Carlsbergs eksponering overfor denne regions vækstmarkeder og reducere afhængigheden af de modne markeder i Vesteuropa.

Det vurderes at de valgte vækststrategier har gode muligheder for sikre Carlsberg værdiskabende vækst over tid.

3.5 Delkonklusion for den strategiske analyse

I forhold til sine mindre konkurrenter har Carlsberg en række strategiske fordele, der relaterer sig til stordriftsfordele. Carlsbergs betydelige kapacitet indenfor produktudvikling og gruppens stærke mærkevareportefølje er en konkurrencemæssig fordel. Der er tale om konkurrencefordele der sikrer at Carlsberg kan tjene et overnormalt afkast⁷⁷. Det vurderes at der er tale om konkurrencemæssige

76 Carlsbergs årsregnskab 2009

77 Hermed menes ROIC > WACC

55

fordele som ikke let kan eftergøres af konkurrenterne hvorfor det vurderes at Carlsbergs konkurrencemæssige fordele kan opretholdes fremadrettet.

I nedenstående SWOT-analyse vil centrale forhold der er blevet diskuteret i forbindelse med den strategiske analyse blive opsummeret som henholdsvis Carlsbergs styrker, svagheder, muligheder og trusler.

Figur 13: SWOT-analyse for Carlsberg Styrker:

Stor dominans på det russiske ølmarked

Betydelige markedsandele på Carlsbergs fokusmarkeder

Besidder en stærk varemærkeportefølje

Carlsbergs størrelse giver en række stordriftsfordele

Carlsberg er dygtige til produktudvikling

Carlsbergfondets kontrol skærmer mod fjendtlig overtagelse

Svagheder:

Stor eksponering overfor de modne ølmarkeder i Vesteuropa

Ringe tilstedeværelse i Nordamerika samt på vækstmarkeder i Latinamerika og Afrika

Sammenholdt med sine 3 største konkurrenter har Carlsberg en mere begrænset

markedsudbredelse

Fondsejerskabet begrænser mulighederne for at vokse gennem akkvisitioner

Det aktuelle gældsniveau forhindre større opkøb på den korte bane

Muligheder:

Mulighed for at opbygge vækstmotorer i Kina, Indien og Indokina gennem organisk vækst, strategiske samarbejder og opkøb

Markedspositonen på det russiske marked har et stort potentiale der potentielt kan udrulles til de andre tidligere Sovjetstater.

Gennem øget fokus på premium-segmentet kan der opnås vækst på de modne markeder i Vesteuropa

Yderligere rationalisering af driften vil kunne bidrage med effektiviseringer og en forbedring af omkostningsbasen

Trusler:

Betydelig makroøkonomisk usikkerhed på kortere sigt

Valutakursudviklingen kan potentielt være til ugunst for Carlsberg, der især er eksponeret overfor RUB

Øget intensivering af konkurrencen på Carlsbergs markeder vil presse indtjeningen

Højere ølafgifter vil dæmpe forbruget

Yderligere konsolidering i branchen hæmmer mulighederne for at vokse gennem opkøb