5. Det teoretiske grundlag - Den teoretiske grundmosaik
5.2. Det forandringsstrategiske perspektiv
Indledning
Med anvendelsen af det meta-teoretiske perspektiv om forandringsstrategi søger jeg at danne første del af det teoretiske baggrundstæppe som grundlag for analysen og besvarelsen af den første del af problemformuleringen: Hvordan er det forandringsstrategiske valg blevet til og søgt implementeret i forandringsprocessen omkring forsvarsforliget 2005 – 2009?
Inden for det forandringsstrategiske perspektiv tager jeg afsæt i Richard Whittingtons meta-strategiske perspektiv, som jeg supplerer med dels Finn Borums teoretiske tilgang og alterna-tive strategimodel, og dels Bakka og Fivelsdals betragtninger om strategi og strategiske pro-cesser.
Whittington
Richard Whittington tager i bogen”What is Strategy – and does it matter?” (Whittington, R., 2001, 2. udgave) ikke begrebet virksomhedsstrategi for givet, men tager udgangspunkt i opstil-lingen af fire forskellige koncepter på strategitilgange – den rationelle, den fatalistiske, den pragmatiske og den relativistiske. For - som Whittington peger på - er der noget paradoksalt i, at markedet i dag oversvømmes med bøger om strategi og opskrifter på netop den eneste rigti-ge fremgangsmåde, hvor manrigti-ge i øvrigt er slående ens i deres anbefalede fremgangsmåder, og at opskriften på netop den rigtigste strategimodel kan købes for kun ca. 300 kroner. Til hver strategisk tilgang knytter Whittington en række strategiske nøglebegreber, som tydeliggør for-skellene mellem disse og deres positioner, som ofte udgør meget komplekse sammenhænge.
Whittington samler således sin teoretiske tilgang i fire generiske perspektiver i relation til be-grebet virksomhedsstrategi (”Corporate Strategy”): det klassiske, det evolutionære, det pro-cessuelle og det systemiske perspektiv.
Whittington ser de fire perspektiver ud fra to dimensioner: 1) Målsætningen for og resultatet af strategien (”the outcomes of the Strategy”), og 2) strategiens tilblivelsesproces (”the processes by which it is made”). Whittington kombinerer dette til nedenstående grafiske oversigt (figur 9):
$
$
$
$ ////
% &
% &
% &
% & 0$0$0$0$
%
%%
%
&
&&
& &&&&&&&&
----( $ $ $)
Målsætningen for og resultatet af den strategiske tilgang kan være overvejende
profit-maksimerende eller mere diffus/mangfoldig, og den vertikale linie måler graden af strategiens evne til at producere profit-maksimerende målsætninger/resultater28 eller afviger herfra og tillader introduktion af andre mulige målsætninger. Den strategiske tilblivelsesproces kan op-fattes som værende overvejende bevidste valg eller mere i form af emergerende processer.
Dermed bliver den horisontale linie i Whittingtons model (figur 9) en måling på graden af, hvorvidt strategien er et produkt af bevidst beregning udtrykt i en fastlagt planlægning eller om strategien emergerer tilfældigt, udvikles efter bedste beskub eller dukker op ved hjælp af en indbygget inerti.
28 For en offentlig virksomhed som forsvaret er der her tale om en ressourceoptimering ud fra sammenlignelige principper med det private marked.
De fire perspektiver parer sig således to og to om de fire dimensioner: Det klassiske og evolu-tionære perspektiv omkring den profit-maksimerende målsætning, det evoluevolu-tionære og suelle perspektiv omkring tilblivelsen af strategier gennem opdukkende processer, det proces-suelle og systemiske perspektiv omkring de pluralistiske målsætninger, og det systemiske og klassiske perspektiv omkring tilblivelsen af strategier gennem bevidst planlægning. Hvor det klassiske og processuelle perspektiv sætter fokus på det interne i organisationen, sætter det evolutionære og systemiske perspektiv fokus på de eksterne forhold (henholdsvis marked og samfund/det sociale system).
Enhver model er en forenkling af verden, og Whittington peger da også på at:
”… the four generic approaches contain a variety of more particular per-spectives on strategy, each differently positioned along the axes.”29
og, at disse til tider overlapper hinanden fra den ene kvadrant til den anden. Et forhold som jeg senere vender tilbage til i selve analysedelen.
Det klassiske perspektiv, som er det ældste og stadig mest fremherskende perspektiv, tager udgangspunkt i den rationelle tilgang, hvor god og bevidst planlægning giver svarene på, hvordan verden skal håndteres (både internt og eksternt) med en profit-maksimerende målsæt-ning. Under forudsætning af tilstrækkelig information indsamles og bearbejdes under anven-delse af passende styringsværktøjer kan virksomheden og dens omverden forudsiges og skabes ud fra en omhyggelig topstyret planlægning. En hensigtsmæssig strategifastlæggelse har be-tydning for de rationelle analyser og objektive beslutningsprocesser, der gennemføres i virk-somheden, og den er i sidste ende afgørende for virksomhedens succes eller fiasko.
Det evolutionære perspektiv tager sit afsæt i metaforen om den biologiske evolutionslære, hvor jungleloven overtager markedsdisciplinens styrende rolle, og hvor konkurrenceudsættel-sesprocessen ubønhørligt udvælger de bedste og fravælger resten. Dette sker ud fra samme profit-maksimerende målsætning, som indgår i det klassiske perspektiv. Men i modsætning til det klassiske perspektiv peger den evolutionære tilgang på omverdenens uforudsigelighed, og det evolutionære perspektiv ser processerne mere som emergerende og tilfældigt opdukkende, hvor det er markedet og ikke lederne, der træffer de vigtige valg. Flere forskere inden for dette felt anser således det klassiske perspektiv for direkte irrelevant, men stiller derimod strategen
29 Whittington p. 2.
over for det paradoks, at ”markedsvilkårene” på den ene side ikke giver mulighed for egentlig landtidsplanlægning og på den anden side fordrer maksimal profit-maksimering, hvis virksom-heden skal overleve. Alt hvad lederen kan gøre – ud fra dette perspektiv – er så effektivt som muligt at tilpasse sig omverdenens daglige krav.
Det processuelle perspektiv lægger vægt på den vanskelige og ufuldstændige menneskelige natur. Perspektivet peger, som følge heraf, på en mere pragmatisk og inkrementalistisk tilgang til strategibegrebet ud fra en grundlæggende betragtning om, at planlægning på længere sigt stort set er forgæves på grund af de fejlagtige processer, der foregår i organisationer og på markedet. Det processuelle perspektiv er således enigt med evolutionisterne i deres syn på langtidsplanlægningens manglende holdbarhed. Perspektivet finder, at mennesket er for be-grænset i dets evne til forståelse, har for store interessemodsætninger og er for usammenhæn-gende i hvorhen opmærksomheden rettes, til at kunne gennemføre en veltilrettelagt plan. Stra-tegi forstås i dette perspektiv mere som en pragmatisk proces gennem udveksling, læring og indgåelse af kompromisser. I det processuelle perspektiv betyder det således ikke noget, at den opdukkende strategi ikke er helt perfekt, idet diverse markedssvigt bl.a. gør konkurrenterne ligestillede.
Det systemiske perspektiv tager derimod udgangspunkt i en relativistisk grundforståelse. Det systemiske perspektiv knytter sig til opfattelsen af strategibegrebets dybe sammenhæng med kulturen og magtrelationerne i det lokale sociale system, inden for hvilket strategien udfoldes.
Det systemiske perspektiv er på den en side mindre pessimistisk med hensyn til virksomheds-lederens evne til at gennemføre en strategisk, rationel planlægning og udførelse end det pro-cessuelle perspektiv anfører, og på den anden side mere optimistisk end det evolutionære per-spektiv til virksomhedslederens evne til at definere deres strategier i forhold til markedskræf-terne. Perspektivet peger dermed på, at fastlæggelsen og gennemførelsen af strategiens mål-sætning er dybt afhængig af det sociale system, hvori virksomheden befinder sig. Rationelle målsætninger om profit-maksimering påvirkes af faktorer fra det sociale system – bevidste eller ubevidste, dels gennem interne sociale pres i virksomheden og dels gennem eksterne pres fra virksomhedens omverden. Virksomhedslederen kan dermed blive tvunget til at afvige fra det rationelle beregningsgrundlag netop på grund af det kulturelle og sociale system, virksom-heden er indlejret i, men hindrer på den anden side ikke i en effektiv, rationel gennemførelse af strategien. En virksomheds strategiskifte betyder dermed også et skifte i virksomhedens socia-le system og en interaktion og påvirkning af det sociasocia-le system, virksomheden er indsocia-lejret i.
Whittington giver med sine fire perspektiver et godt teoretisk værktøj til en analyse af foran-dringsstrategiske valg, deres tilblivelse og gennemførelse i en virksomhed. Samtidigt hænger Whittingtons opfattelser godt sammen med de teoretiske valg jeg har foretaget omkring pro-cesperspektivet og magtperspektivet, hvilket jeg vender tilbage under selve analysen i afsnit 7.
En kritik af Whittingtons tilgang og kategorisering er dog, at han ikke skelner skarpt mellem på den ene side virksomhedens forandringsstrategiske valg og beslutningsprocessen i tilslut-ning hertil og på den anden side selve gennemførelsen af strategien og eventuel justering af strategien under denne gennemførelse. Det er ligeledes et forhold jeg vender tilbage til under analysen i afsnit 7. og refleksion i afsnit 10.
Borum
Finn Borum samler i sin bog ”Strategier for organisationsændringer” (Borum, Finn (1995)) egne erfaringer gennem tre årtiers forskning af organisationsteori og –praksis med det formål at skabe overblik over væsentlige tankegange om og metoder til ændring af organisationer.
Borum tager bl.a. udgangspunkt i det klassiske citat fra Leavitt om
”…den måde, hvorpå man griber ændringer af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner”30
og anfører dermed bogens styrende ide om
”en insisteren på sammenhæng mellem organisationsteori og strategier for organisationsændringer”30
Borum peger endvidere på den måde ændringsteoriernes er forankret i tidsbundne samfunds-normer og materielle forhold.
Borum forstår strategibegrebet, som den fremgangsmåde, der anvendes i forsøget på at påvir-ke organisationer i en bestemt retning. Ikpåvir-ke nødvendigvis formuleret i konkrete planer, men som kan udledes af konkrete handlinger31.
På den baggrund opstiller Borum fire hovedkategorier af ændringsstrategier (den teknisk-rationelle, den humanistiske, den politiske og den eksplorative ændringsstrategi) belyst ved en
30 Borum, Finn (1995), p. 11.
31 Borum, Finn (1995), p. 15.
fælles gennemgående case. Borums hovedkategorier er grupperet ud fra seks hoveddimensio-ner (målsætning, organisatorisk perspektiv, løsningsmetode, ændringsagenter, ændringstekno-logi og strategiske hovedproblemer). De fire ændringsstrategikategorier ligner på mange måde Whittingtons perspektiver, hvor Borums teknisk-rationelle ændringsstrategi kan sammenlig-nes med Whittingtons klassiske perspektiv, hvor Borums humanistiske ændringsstrategi kan sammenlignes med Whittingtons evolutionære perspektiv, hvor Borums politiske ændrings-strategi kan sammenlignes med Whittingtons systemiske perspektiv, og hvor Borums eksplo-rative ændringsstrategi kan sammenlignes med Whittingtons processuelle perspektiv. Borum er derfor ikke så interessant for så vidt angår disse fire hovedkategorier, hvor jeg finder Whit-tingtons perspektiver bedre reflekteret ud fra et strategisk ståsted, og jeg har derfor anvendt Whittington i denne sammenhæng.
Men der, hvor Borum bliver interessant, er i hans opstilling af en alternativ ændringsstrategi, som baseres på forudgående studier af de fire hovedkategorier. Borum finder bl.a., at organi-sationsændringer ikke kan kontrolleres ved hjælp af de hidtil udviklede strategier på grund af en række grundlæggende særpræg i de sociale systemer. Ud over at bygge videre på flere af den eksplorative ændringsstrategis karakteristika, tager Borum dermed udgangspunkt i social-konstruktivismens synspunkt om, at alle fortolkninger af ændringsprocesser er fortællinger og dermed sociale fænomener, som aktørerne i og uden for virksomheden fortolker og skaber mening omkring. Forandring bliver således også en social konstruktion, idet virksomheden ses som
”…systemer af værdier, meninger og grundlæggende antagelser, der kon-strueres af feltets aktører”32,
og organisationer må derfor studeres
”via de opfattelser og fortolkninger, som aktørerne i og omkring organisati-onen udvikler.” 32
Som alternativ ændringsstrategi opstiller Borum en strategimodel, der opfatter forandrings-processer som komplekse, anarkistiske og lokalt betingede udtrykt i nedenstående tabel sat over for den teknisk-rationelle kategori:
32 Borum, Finn (1995), p. 118.
Traditionel Alternativ
Organisationer Strukturer Processer
Ændringsprocesser Lineære Kaotiske
Ændringsteknikker Sikre Usikre
Ændringsstrategier Universelle Lokale Ændringsledelse Planlægning Improvisering
Borum ser dermed forandringer ske i så komplekse sammenhænge, at den overordnede strate-gi må være påvirket af en høj grad af ”inspiration, improvisation og skøn”, og for foran-dringsagenten er der tale om en vekselvirkning mellem dialog og handling. Borum nærmer sig en ”prøven sig frem - model”, der meget ligner politologen Charles E. Lindbloms velkendte
”muddling through”- model33, og peger samtidig på, at forandringsagenten må være opmærk-som på tolkningen af forskellige typer af forandringspres, organisatoriske aktiviteter og for-tolkningsprocesser i øvrigt.
Borum giver afslutningsvis et bud på en form for checkliste til forandringsagenten ud fra en række spørgsmål omkring typer af forandringspres, organisatoriske aktiviteter og fortolk-ningsprocesser, men erkender samtidig selv faldgruben ved at vende tilbage til anvendelsen af dele af den teknisk-rationelle værktøjskasse. Checklisten har jeg dog anvendt som inspiration til udviklingen af mine interviewguides.
Med denne alternative ændringsstrategiske tilgang nærmer Borum sig med hastige skridt teo-rien om komplekse responsive processer, som jeg vender tilbage til i afsnit 5.3.
Bakka og Fivelsdal
Bakka og Fivelsdal tager - med baggrund i Henry Mintzbergs teori om ”Five P´s for Strate-gy”34 - om udgangspunkt i det Whittington kalder det klassiske perspektiv ved bl.a. at anføre, at
”Interessen for strategi hænger sammen med organisatoriske systemers evne til at omstille og udvikle sig med henblik på overlevelse under skiftende vilkår.
Hensigten med at formulere en strategi er således at sikre effektive
33 Beskrevet i Bakka og Fivelsdal (2001), p. 221-223.
34 Mintzberg & Quinn (1991), artikel i ”The Strategy Process”, 2nd ed, red. Af H. Mintzberg & J.B.Quinn, Eng-lewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
ner for en given organisation, i forhold til de krav, der stilles af samfundsudvik-lingen, af markedet og af de toneangivende interessenter.”35
Men samtidig peger Bakka og Fivelsdal på en række forstyrrende faktorer, der kontinuerligt influerer på strategens handlemuligheder, og derved opstår et forløb eller en proces, hvor den såkaldte realiserede strategi udformes. Bakka og Fivelsdal identificerer tre faser i denne pro-ces: 1. fase er selve planlægningsfasen, hvor strategien bliver til, 2. fase er gennemførelses- eller implementeringsfasen, og 3. fase er den resulterende fase, som er udtryk for resultatet af de foregående faseforløb. Under 2. fase peger Bakka og Fivelsdal på tre forhold der påvirker forløbet: Enten gennemføres strategien som tiltænkt, eller også fremvokser en strategi af for-skellige årsager, som ikke var forudset, eller – som det tredje – søges strategien måske mod-arbejdet af de aktører, som skal realisere den, fordi den er imod deres interesser. Grafisk illu-strerer Bakka og Fivelsdal sammenhængene i nedenstående figur 10, formuleret af Henry Mintzberg, 1991:
$
$$
$
"
""
"
--
-!
!
!
!
*+ ,- ./ * 01$ 0
Til forskel fra Whittington og Borum ser vi her en mere klar differentiering mellem det foran-dringsstrategiske valg og selve gennemførelsen af strategien – den såkaldte realiserede strate-gi, hvilket giver et bedre overblik over forståelsen og analysen af de strategivalg og foran-dringsprocesser som sådan.
Bakka og Fivelsdal peger endvidere på den øgede fokusering på strategibegrebet siden staten af 60erne, som følge af virksomhedernes ændrede rammebetingelser, herunder den
35 Bakka og Fivelsdal (1998), p. 242.
ske udvikling, den øgede kompleksitet, øget krav om fleksibilitet, effektivitet, omstillingspa-rathed og lignende. 60ernes landtidsplanlægning blev afløst af 70ernes strategiske planlæg-ning, som blev afløst af 80ernes strategiske udvikling og senere 90ernes strategiske ledelse og dynamik. Alt sammen udtryk for virksomhedernes tilpasning til den ændrede omverden. Bak-ka og Fivelsdal peger på, at der i dette historiske udviklingsforløb er udviklet et ”mangefacet-teret strategibegreb”, der er meget komplekst og dynamisk. Strategien handler om at forholde sig til såvel intern som ekstern usikkerhed i/for organisationen, hvor Bakka og Fivelsdal knyt-ter tråden til Staceys begreb ”the edge of chaos”, men peger samtidig på, at denne beslut-ningsusikkerhed mindskes ned gennem virksomhedens hierarkiske ledelsesniveauer. Tilsva-rende har James D. Thomson (1967) ved sin firefeltsmatrix over forskellige beslutningsmo-deller (den rationelle model, koalitionsmodellen, prøve-fejl modellen og Garbage Can model-len koblet usikkerheden og flertydigheden omkring beslutningsprocesser sammen med enig-heden/uenigheden om mål/problemdefinition og metoder for disse.36
Bakka og Fivelsdal giver også et bud på strategiarbejdets organisering. De beskriver den vel-kendte SWOT-analysemodel, som del af den strategiske analysefase, men giver – hvad der er mere interessant i denne sammenhæng – en god analyse af behovet for at omsætte de strategi-ske beslutninger til formulerede og individualiserede mål på respektive niveauer i virksomhe-den. De klassificerer målene ud fra to hovedfunktionsgrupper: Ledelsesprocessen og motiva-tionsprocessen. Under ledelsesprocessen peges bl.a. på målformulering omkring orientering mod omgivelserne, den hierarkiske forankring, koordination af beslutninger, ændringsoriente-ring og kontrolfunktionen. Under motivationsprocessen anføres målformuleændringsoriente-ring om bl.a. mo-tivation gennem deltagelse, personlig udfordring og integration af individ og organisation.
Virksomhedens vision og mission skal omsættes ned i organisationen, ikke mindst fordi, som Bakka og Fivelsdal skriver:
”Alle aktører skal overbevises om rationalet bag skiftet (strategiskiftet), og det tager tid, før alle ledere og medarbejdere fuldt ud har forstået og accepteret ændringen..”
36 Hatch, Mary Jo (2001), p. 302 – 307.