Alt afhængig af, hvilket marked Carlsberg befinder sig i, så har selskabets forskellige strategiske business units (SBU). I dette afsnit vil jeg vurdere, hvilke tiltag, som kan have en positiv virkning for selskabet og ikke mindst give mulighed for, at selskabet kan skabe en fordelagtig konkurrence på markedet. Indien ligger under kategorien Asien i selskabets divisionsopdeling og er et marked, som selskabet ser stort potentiale i henhold til Sail’22.
Jeg har gennem min lange analyse formået at indhente meget viden, som skal sætte definition på selskabets bedste muligheder for at implementere en fremtidig strategi.
Disse kompetencer skal være værdifulde for kunder og ikke mindst positionere Carlsberg bedre. Overordnet må det siges, at selskabet har formået at tage pæne markedsandele. Såfremt de ønsker, at blive større på markedet kræves det, at man ligger en grundig plan. I performanceanalysen for 2013/2014 var det tydeligt, at selskabet havde forbedret sit afkastningskrav samt indtjening, men med en negativ bundlinje. Dog forventes det at blive til plus i 2016.
Carlsbergs store konkurrenter har ligeledes også et godt udgangspunkt og det kræves at finde de ”huller”, som kan give Carlsberg et forspring. For at give analysen et bredere grundlag har jeg valgt at supplere Porter’s generiske strategier med Bowman’s Strategy Clock.
PORTER’S GENERISKE STRATEGIER:
Produkterne, der Carlsberg generelt tilbyder på det indiske marked, kan betegnes som et global power brand med et bredt konkurrenceomfang. Herunder skiller det ikke sig ud som et specielt produkt (niche), idet produktet er rettet mod hele markedet.
Valget står derfor mellem en omkostningsleder eller differentiering for, at undgå at være ”stuck in the middle” jf. Micheal Porter.
BOWMAN’S STRATEGY CLOCK:
Denne model giver Carlsberg mulighed for hele tiden at bevæge sig, herunder er det et samspil mellem pris og kompetence. Ifølge Mitzberg kan det lade sig gøre, at lav pris hænger sammen med god kvalitet. Dette skal ses i forhold til den værdi, man giver til kunden.
Nedenfor har jeg opsat nogle relevante konkurrencefordele, der er værdiskabende for Carlsberg. Disse skal give mig en god indikation på, hvilken strategi der skal følges.
⇒ Moderne og effektive produktionsmetoder
⇒ Stordriftsfordele
⇒ Fornuftig prissætning
⇒ Kendt & populær brand
⇒ CSR (Stærk grøn profil med høje standarder)
Der lægges til grund at Carlsberg i høj grad har en differentieret strategi, idet man med sit brand og grønne profil prøver at skille sig ud.
Figur 55. Porter’s generiske strategier
MODERNE OG EFFEKTIVE PRODUKTIONSMETODER:
Man har i virksomheden ønske om at optimere på tværs af værdikæden. Det skal være med til at give flere penge til markedsføring og på sigt øge volumen i selskabet. Med Carlsbergs mange års erfaring ville det være let for selskabet at transformere nye tiltag. Forskning og udviklingsprojekter på alle led er med til at give Carlsberg løbende nye kompetencer set fra et konkurrenceaspekt.
STORDRIFTSFORDELE
Som verdens 4 største bryggeri har man derfor i den indiske afdeling nydt af forskellige synergier primært forbundet til selskabets SBU’er. Herunder er der i Carlsberg igangsat fremtidige strategier om yderligere effektiviseringer, hvilket vil være med til at forbedre indtjeningen fremadrettet.
FORNUFTIG PRISSÆTNING
Prissætningen på Tuborg Green og Strong ligger en anelse over Kingfisher, som er markedets mest solgte øl. Prissætningen er meget afgørende for, at Carlsberg kan ramme den perfekte ligevægt. Med andre ord, hvis man eksempelvis sætter prisen 5 INR ned, kan det have en negativ eller positiv effekt på bundlinjen. Derfor kræves det at man har en god filing af, hvilke forventninger kunderne har.
BRANDET ”TRENDY TUBORG”163
Tuborg har med sin lancering siden 2009, været et kæmpe hit på det indiske marked, hvilket også afspejles i salgsstatistikkerne. Herunder må det siges, at selskabets brandmanagement har været en succes, hvilket har medført til en positiv virkning på selskabet. I det produktet er fodfæstet så godt på markedet, giver det også Carlsberg bedre forhandlingsmuligheder i forhold til sine forhandlere, som kan føle sig tvunget til at have denne vare i sit sortiment.
163 http://www.business.dk/foedevarer/trendy-‐tuborg-‐er-‐blevet-‐et-‐kaempe-‐hit-‐i-‐indien
Generiske strategier Lave omkostninger Høje omkostninger Bred konkurrence Omkostningsleder
UB-‐Heineken
Differentiering Carlsberg Snæver konkurrence
Lokale bryggerier
Special/Mikrobryggerier
CSR
Øget grøn fokus ser jeg som en langsigtet strategisk satsning. Dette skal ses som en global satsning, hvilket kan have en positiv effekt på alle markeder. Udviklingen i grønne tiltag i Indien er ikke lige udbredt som i Vest-‐ og Nordeuropa. Dog kan globale tiltag samt katastrofer give Carlsberg forspring. Den danske industri indenfor grøn teknologi kan have gavnlig effekt på Carlsberg ved hjælp af tværfaglige projekter164.
Figur 56. Bowman’s Strategy Clock (egen illustration)
Som der er lagt til grund i ovenstående figur, så fører Carlsberg i øjeblikket en differentieret konkurrencestrategi. I selskabet er der en stræben om at opnå en markedsandel på 25 % i Indien og derfor ser jeg det nødvendigt at foretage mulige træk i takt med at væksten og rivaliseringen vil stige i fremtiden. Set ud fra Sail’22 ligger der en god indikation på, at man ønsker at sænke sine omkostninger og dette skal gøres uden, at det forringer produktets kvalitet.
Virksomhedens muligheder for yderligere stordriftsfordele kræver, at man øger sin volumen på markedet. Herunder skal det ikke være en hindring, at de største aktører har en større volumen. Dette skal ikke afskrække Carlsberg, som har et godt udgangspunkt med sine produkter i Indien.
164 http://www.ens.dk/politik/gron-‐vaekst-‐danmark/eksport-‐energiteknologi
Nye tiltag som ønskes i fremtiden:
⇒ Øget markedsførings-‐, salgs-‐ samt digitaliseringsindsats165
⇒ Udvidelse af aktiviteter, nye bryggerier (55 byer i hovedfokus)166
⇒ Konkurrencedygtig prisfastsættelse (skabe værdi for kunden jf. brand)167
⇒ Nye og spændende produktlanceringer (speciel øl & cider på længere sigt)
Med disse tiltag kan virksomheden skabe sig en fordelagtig position på markedet og dermed være med på toppen. Dette skal ses i forhold til, at man har formået at opnå en markedsandel på 15 % inden for kort tid. Disse tiltag skal selvfølgelig tages med forsigtige træk, således man undgår hurtige modtræk fra konkurrenterne.
10.1 DELKONKLUSION KONKURRENCESTRATEGI
Der er lagt til grund, at selskabet følger en differentieret strategi og dermed ønsker, at adskille sig med sit kendte brand. Samtidigt mener jeg, at man med en fornuftig økonomi skal prøve at bevæge sig mod en hybridstrategi. Markedet er drevet af store vækstmuligheder og Carlsberg har på kort tid opnået gode salgstal.
Den langsigtede strategi for virksomheden er udvidelse af aktiviteter herunder etablering af nye bryggerier, som dermed skal være med til at give øget markedsandel.
Dette kan realiseres optimalt ved at foretage forandringer, som fremadrettet giver virksomheden den målsatte vækst på markedet. Derfor har man med sine effektiviseringsplaner gode muligheder for at skabe nye realiseringer af forretningen.
De store konkurrenter, som UB-‐Heineken og SABMiller, sidder med store markedsandele og derfor skal der også forventes at komme nogle modtræk. Omvendt må det siges, at Carlsberg på kort tid har gjort sig bemærket i branchen, hvilket indikerer, at deres produkter passer godt ind til markedet.
Derudover vil en kombination af et stærkt sælgende brand til konkurrencedygtige priser kunne give selskabet gode muligheder.
165 http://fodevarewatch.dk/Drikkevarer/article8219218.ece
166 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/133626/artikel.html
167 SAIL22