3. PORTER’S FIVE FORCES
4.5 RIVALISERING I BRANCHEN
Som der tidligere er nævnt, så har Carlsberg en markedsandel på ca. 15 % i Indien, hvor det er på det nordindiske marked, at man står stærkest. Overordnet er markedet domineret af 3 internationale aktører, der tilsammen har ca. 92 % af markedet. Mohan Meakin, som er det største ”indiske” bryggeri, har kun 2 % af markedet og er nr. 4 på markedet.
Figur 33. Markedsandele (2015)109
107 http://www.wsj.com/articles/toxic-‐liquor-‐kills-‐dozens-‐in-‐india-‐1434786855
108 http://businessworld.in/article/Battle-‐Of-‐The-‐Brew/19-‐01-‐2016-‐90403/
109 http://www.business-‐standard.com/article/management/ub-‐holds-‐on-‐to-‐the-‐fizz-‐
115112501076_1.html
UB-‐Heineken 52%
SABMiller 26%
Carlsberg 15%
Mohan 2%
Andre 5%
Markedsandele (Indien)
UB-‐Heineken SABMiller Carlsberg Mohan Andre
På markedet er UB-‐Heineken den dominerende markedsleder med en markedsandel på 52 %. Her bliver UB-‐Heineken udfordret af SABMiller og Carlsberg, som henholdsvis har 26 og 15 pct. af markedet. Dermed må markedet karakteriseres, som et differentieret oligopol, hvilket er kendetegnet ved få store og mange små aktører.
Dette medfører indskrænkning af udefra kommende konkurrenter.
Dog må man sige at UB-‐Heinekens markedsandel er betydelig større end de nærmeste konkurrenter og det er udfordrende for markedet. UB-‐Heineken er delvist ejet af den indiske rigmand Vijay, som ejer 32 % af selskabet.
De store aktører driver sine forretninger med stor volumen, hvilket er med til at give stordriftsfordele. Det betyder, at nye indtrængere skal investere i store produktionsanlægge for, at kunne konkurrere på markedet. Omvendt kan man sige, at markedet er drevet af høje vækstrater. Det kunne friste nogle nye indtrængere. Det indiske marked adskiller sig meget fra det vesteuropæiske marked, da det befinder sig i anden fase jf. PLC-‐ kurven. På det vesteuropæiske marked er producenterne konstant tvunget til at produktudvikle for at opretholde markedsandel. Hermed er det igen trends, som har en afgørende faktor, hvor der i højere grad efterspørges vin og ciders på det vesteuropæiske marked.
I den nedenstående figur illustreres markedsattraktiviteten, hvilket også er blevet refereret i mine tabeller med alkoholforbrug.
Figur 34. PLC-‐branche (ølmarkedet i Indien vs. Vesteuropa)
Figur 34 viser, at Indien stadig er i vækstfasen og dermed er der gode incitamenter i, at store globale bryggerier ønsker at etablere sig på markedet. Ser man derimod på det vesteuropæiske marked, så er det i høj grad drevet af diversitet og forbrugerne efterspørger også i højere grad specialiseret øl110.
110 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/138073/artikel.html
SALG
TID
INDIEN VESTEUROPA
KENDTE BRANDS KAN DIFFERENTIERE
De kendte brands såsom Carlsberg, Tuborg, Kingfisher (UB-‐Heineken), Miller, Foster (SABMiller), Budweiser og Heineken har formået at brande sig på markedet. Disse produkter er blandt de 10 mest solgte øl på markedet og dermed har de en vis fordel i forhold til mellemhandlerne, da det forventes af slutbrugeren, at de mest repræsenterede produkter er til stede i butikkerne.
UB-‐Heinekens Kingfisher er det mest solgte produkt i Indien. Produktet har eksisteret siden 1978 og kan fås de fleste steder. Kingfisher er kendetegnet med Grøn Tuborg eller Tuborg Classic, hvis man skal sammenligne det med de danske præferencer111. På markedet handler det i høj grad om at vinde indernes hjerter112 og med den rigtige markedsføring kan det godt lade sige gøre. Dette har Carlsberg bevist med sin introduktion af Tuborg samt Carlsberg Elephant113.
”KNOW HOW”114
Markedet er drevet af stor ekspertise herunder produktionsoptimering såsom dyrkning og udvikling af nye bygsorter. De store bryggerier besidder markedsføringsekspertise, da de er til stede på mange forskellige markeder. Dette er en klar fordel for de etablerede aktører, som årligt investerer store summer i forsknings-‐ og effektiviseringsmetoder. Herunder salgs-‐ samt distributionsmetoder, der skal danne grundlag for et solidt salg på markedet i samarbejde med forhandlere og distributører på markedet115.
HØJE EXITBARIERRER
Som det tidligere er nævnt i min PESTEL-‐analyse, så er der forskellige regler i de enkelte stater. Det betyder, at man er pålagt til at betale told såfremt man ønsker at levere til en anden stat. Derfor kræves det, at man har en produktion i respektive stater i tilfælde af, at man ikke ønsker at betale eksportafgifter, da der er store investeringer forbundet ved etablering af bryggerier samt distributionsnet. Dette er med til at øge rivaliseringen på markedet i det selskaberne ikke vil lade sine investeringer gå tabt. Omvendt havde exitbarriererne været lave, så kunne man med et ”lille” tab forlade markedet.
Dette er typisk kendetegnet produktionsvirksomheder, som opererer i et angivet land.
Såfremt man havde mulighed for at eksportere fra et naboland, så ville scenariet været helt anderledes.
111 http://www.portal.euromonitor.com.esc-‐web.lib.cbs.dk/portal/analysis/related
112 http://www.business.dk/foedevarer/trendy-‐tuborg-‐er-‐blevet-‐et-‐kaempe-‐hit-‐i-‐indien
113 http://cphpost.dk/news/business/elephant-‐beer-‐going-‐down-‐well-‐in-‐india.html
114 Carlsberg Årsrapport 2015 (ENG – version) side 15
115 http://journal.beer/2015/10/01/analysis-‐of-‐beer-‐market-‐in-‐india-‐journal-‐beer-‐3-‐2015/#008
SAMLET VURDERING AF RIVALISERING I BRANCHEN
Endeligt vurderes rivalisering i branchen for at være middel (3). Dette skal ses i forhold til at markedet ikke er modnet endnu. Herunder er der et stort vækstpotentiale, der må ses som en lindring for rivalisering i branchen og andre globale aktører kan blive fristet af dette.
Markedsdominansen er styret af 3 store aktører og markedskompleksiteten er med til at øge rivaliseringen, hvilket medfører ovenstående opvejning.