• Ingen resultater fundet

RIVALISERING  I  BRANCHEN

In document strategisk analyse HD.R - CBS (Sider 44-47)

3.   PORTER’S  FIVE  FORCES

4.5   RIVALISERING  I  BRANCHEN

Som   der   tidligere   er   nævnt,   så   har   Carlsberg   en   markedsandel   på   ca.   15   %   i   Indien,   hvor  det  er  på  det  nordindiske  marked,  at  man  står  stærkest.  Overordnet  er  markedet   domineret  af  3  internationale  aktører,  der  tilsammen  har  ca.  92  %  af  markedet.  Mohan   Meakin,  som  er  det  største  ”indiske”  bryggeri,  har  kun  2  %  af  markedet  og  er  nr.  4  på   markedet.  

Figur  33.  Markedsandele  (2015)109    

       

107  http://www.wsj.com/articles/toxic-­‐liquor-­‐kills-­‐dozens-­‐in-­‐india-­‐1434786855  

108  http://businessworld.in/article/Battle-­‐Of-­‐The-­‐Brew/19-­‐01-­‐2016-­‐90403/  

109  http://www.business-­‐standard.com/article/management/ub-­‐holds-­‐on-­‐to-­‐the-­‐fizz-­‐

115112501076_1.html  

UB-­‐Heineken 52%

SABMiller 26%

Carlsberg 15%

Mohan   2%

Andre 5%

Markedsandele  (Indien)  

UB-­‐Heineken SABMiller Carlsberg Mohan   Andre

På  markedet  er  UB-­‐Heineken  den  dominerende  markedsleder  med  en  markedsandel   på  52  %.  Her  bliver  UB-­‐Heineken  udfordret  af  SABMiller  og  Carlsberg,  som  henholdsvis   har   26   og   15   pct.   af   markedet.   Dermed   må   markedet   karakteriseres,   som   et   differentieret   oligopol,   hvilket   er   kendetegnet   ved   få   store   og   mange   små   aktører.  

Dette  medfører  indskrænkning  af  udefra  kommende  konkurrenter.    

Dog  må  man  sige  at  UB-­‐Heinekens  markedsandel  er  betydelig  større  end  de  nærmeste   konkurrenter  og  det  er  udfordrende  for  markedet.  UB-­‐Heineken  er  delvist  ejet  af  den   indiske  rigmand  Vijay,  som  ejer  32  %  af  selskabet.  

De  store  aktører  driver  sine  forretninger  med  stor  volumen,  hvilket  er  med  til  at  give   stordriftsfordele.   Det   betyder,   at   nye   indtrængere   skal   investere   i   store   produktionsanlægge  for,  at  kunne  konkurrere  på  markedet.  Omvendt  kan  man  sige,  at   markedet  er  drevet  af  høje  vækstrater.  Det  kunne  friste  nogle  nye  indtrængere.  Det   indiske  marked  adskiller  sig  meget  fra  det  vesteuropæiske  marked,  da  det  befinder  sig  i   anden  fase  jf.  PLC-­‐  kurven.  På  det  vesteuropæiske  marked  er  producenterne  konstant   tvunget   til   at   produktudvikle   for   at   opretholde   markedsandel.   Hermed   er   det   igen   trends,  som  har  en  afgørende  faktor,  hvor  der  i  højere  grad  efterspørges  vin  og  ciders   på  det  vesteuropæiske  marked.    

I   den   nedenstående   figur   illustreres   markedsattraktiviteten,   hvilket   også   er   blevet   refereret  i  mine  tabeller  med  alkoholforbrug.  

 

Figur  34.  PLC-­‐branche  (ølmarkedet  i  Indien  vs.  Vesteuropa)  

             

   

Figur  34  viser,  at  Indien  stadig  er  i  vækstfasen  og  dermed  er  der  gode  incitamenter  i,  at   store  globale  bryggerier  ønsker  at  etablere  sig  på  markedet.  Ser  man  derimod  på  det   vesteuropæiske   marked,   så   er   det   i   høj   grad   drevet   af   diversitet   og   forbrugerne   efterspørger  også  i  højere  grad  specialiseret  øl110.    

 

110  http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/138073/artikel.html  

  SALG

   

TID

   

INDIEN   VESTEUROPA  

KENDTE  BRANDS  KAN  DIFFERENTIERE    

De   kendte   brands   såsom   Carlsberg,   Tuborg,   Kingfisher   (UB-­‐Heineken),   Miller,   Foster   (SABMiller),   Budweiser   og   Heineken   har   formået   at   brande   sig   på   markedet.   Disse   produkter  er  blandt  de  10  mest  solgte  øl  på  markedet  og  dermed  har  de  en  vis  fordel  i   forhold   til   mellemhandlerne,   da   det   forventes   af   slutbrugeren,   at   de   mest   repræsenterede  produkter  er  til  stede  i  butikkerne.    

UB-­‐Heinekens  Kingfisher  er  det  mest  solgte  produkt  i  Indien.  Produktet  har  eksisteret   siden   1978   og   kan   fås   de   fleste   steder.   Kingfisher   er   kendetegnet   med   Grøn   Tuborg   eller  Tuborg  Classic,  hvis  man  skal  sammenligne  det  med  de  danske  præferencer111.  På   markedet   handler   det   i   høj   grad   om   at   vinde   indernes   hjerter112  og   med   den   rigtige   markedsføring   kan   det   godt   lade   sige   gøre.   Dette   har   Carlsberg   bevist   med   sin   introduktion  af  Tuborg  samt  Carlsberg  Elephant113.    

 

”KNOW  HOW”114  

Markedet  er  drevet  af  stor  ekspertise  herunder  produktionsoptimering  såsom  dyrkning   og  udvikling  af  nye  bygsorter.  De  store  bryggerier  besidder  markedsføringsekspertise,   da   de   er   til   stede   på   mange   forskellige   markeder.   Dette   er   en   klar   fordel   for   de   etablerede   aktører,   som   årligt   investerer   store   summer   i   forsknings-­‐   og   effektiviseringsmetoder.   Herunder   salgs-­‐   samt   distributionsmetoder,   der   skal   danne   grundlag  for  et  solidt  salg  på  markedet  i  samarbejde  med  forhandlere  og  distributører   på  markedet115.    

 

HØJE  EXITBARIERRER      

Som   det   tidligere   er   nævnt   i   min   PESTEL-­‐analyse,   så   er   der   forskellige   regler   i   de   enkelte  stater.  Det  betyder,  at  man  er  pålagt  til  at  betale  told  såfremt  man  ønsker  at   levere   til   en   anden   stat.   Derfor   kræves   det,   at   man   har   en   produktion   i   respektive   stater   i   tilfælde   af,   at   man   ikke   ønsker   at   betale   eksportafgifter,   da   der   er   store   investeringer   forbundet   ved   etablering   af   bryggerier   samt   distributionsnet.   Dette   er   med   til   at   øge   rivaliseringen   på   markedet   i   det   selskaberne   ikke   vil   lade   sine   investeringer  gå  tabt.  Omvendt  havde  exitbarriererne  været  lave,  så  kunne  man  med   et  ”lille”  tab  forlade  markedet.    

Dette  er  typisk  kendetegnet  produktionsvirksomheder,  som  opererer  i  et  angivet  land.  

Såfremt  man  havde  mulighed  for  at  eksportere  fra  et  naboland,  så  ville  scenariet  været   helt  anderledes.    

   

111  http://www.portal.euromonitor.com.esc-­‐web.lib.cbs.dk/portal/analysis/related  

112  http://www.business.dk/foedevarer/trendy-­‐tuborg-­‐er-­‐blevet-­‐et-­‐kaempe-­‐hit-­‐i-­‐indien  

113  http://cphpost.dk/news/business/elephant-­‐beer-­‐going-­‐down-­‐well-­‐in-­‐india.html  

114  Carlsberg  Årsrapport  2015  (ENG  –  version)  side  15  

115  http://journal.beer/2015/10/01/analysis-­‐of-­‐beer-­‐market-­‐in-­‐india-­‐journal-­‐beer-­‐3-­‐2015/#008  

SAMLET  VURDERING  AF  RIVALISERING  I  BRANCHEN  

Endeligt  vurderes  rivalisering  i  branchen  for  at  være  middel  (3).  Dette  skal  ses  i  forhold   til  at  markedet  ikke  er  modnet  endnu.  Herunder  er  der  et  stort  vækstpotentiale,  der   må  ses  som  en  lindring  for  rivalisering  i  branchen  og  andre  globale  aktører  kan  blive   fristet  af  dette.    

Markedsdominansen  er  styret  af  3  store  aktører  og  markedskompleksiteten  er  med  til   at  øge  rivaliseringen,  hvilket  medfører  ovenstående  opvejning.    

 

In document strategisk analyse HD.R - CBS (Sider 44-47)